Как мотивировать сотрудников
Шрифт:
– Отлично, Бак, продолжай в том же духе! А я звоню узнать, как твои вчерашние успехи в работе с клиентами. К тому же нужно обсудить новое исследование профессора Ретт…
6. Тема «Связь с предыдущими совместными визитами к клиенту»
– Доброго дня, Алекс!
– Девин, привет!
– Ты сейчас можешь говорить?
– Да, конечно.
– Нам с тобой необходимо обсудить пункты, которые мы наметили на наших прошлых визитах. Я, кстати, специально для этого разговора приготовил цитату: «Если нет цели, не делаешь ничего, и не делаешь ничего великого,
– Хорошо, – односложно ответил Алекс.
Когда подчинённый был настолько немногословен, у меня всякий раз возникало чувство, что в данном направлении он мало что сделал.
– А что уже удалось попробовать?
– Ну, цель ставлю по критериям SMART [5] .
Скудность комментариев Алекса подтвердила мои опасения. Следуя своему правилу, я стал задавать дополнительные вопросы.
– Давай с тобой проговорим составляющие понятия «SMART».
Алекс медленно, запинаясь, начал расшифровывать аббревиатуру, долго обдумывая каждое слово. Я старался подбадривать его, но вскоре понял, что Алекс холодно относится к постановке цели. Тогда мне пришлось проверить его уровень мотивации по этому вопросу.
5
SMART (англ.) – в данном контексте аббревиатура, которая означает, что цель должна быть: S – Specific (конкретной), M – Miserable (измеримой), A – Ambition (амбициозной), R – Realistic (реалистичной), Т – Time limited (ограниченной по времени).
– Алекс, как ты думаешь, зачем нам нужно ставить цель перед визитом?
– Ну, для того, чтобы…
Молчание Алекса говорило о том, что он не понимал, насколько важна постановка цели.
– Давай я тебе помогу. Мы ставим цель, чтобы было легче достигнуть ключевых показателей своей деятельности. А также, например, наметить план действий на визите к каждому конкретному клиенту. Ну вот, например, к кому ты отправишься в следующий раз?
– К офтальмологу.
– Расскажи, что ты знаешь об этом клиенте.
Алекс стал перечислять данные врача. Я услышал цифры, отражающие потенциал, лояльность, потребности доктора. Столь подробная информация порадовала меня. Я понял, что Алекс хорошо знает клиента, и решил, что в этом телефонном разговоре мы не будем обсуждать ничего, кроме постановки цели. Алекс продемонстрировал достойный уровень подготовки.
– Что ты хотел бы получить от предстоящего визита?
– Чтобы врач назначал именно наш препарат, а не продукт конкурента.
– Какую долю от выписки конкурента ты планируешь занять нашим препаратом?
– Всю долю в лечении глаукомы.
– Амбициозно, не так ли?
– Да, всё по Дидро, Девин: если цель ничтожна, не делаешь ничего великого… Там ведь так было?
– Отлично, Алекс! В течение какого времени ты хочешь добиться поставленных целей?
– Думаю, что в течение следующего месяца!
– И что ты будешь делать для этого?
– На основе нашей статьи сравнения…
Далее Алекс стал подробно излагать план действий, направленных против конкурента. Мне приятно было наблюдать, как он умело оперирует
– Алекс, ну а теперь давай подытожим всё, что мы обсудили! Сможешь резюмировать?
– Давай попробую. Сначала мы проговорили, чего конкретно хотим достичь относительно назначения нашего препарата: в каком количестве и за какой срок. Затем определили, как будем добиваться этого.
– Здорово, Алекс! Первый блок и есть SMART, именно такая постановка цели помогает с выработкой сценария визита!
В дальнейшем разговоре чувствовалось, что Алекс воспрянул духом, ему стало понятно, что мы делаем и как. А я был доволен, что в разговоре с подчинённым не только помог ему, но и выяснил работоспособность и текущее состояние дел на его территории.
Все перечисленные темы диалогов с подчинёнными являются частными примерами. Я для себя решил: чтобы рассказать кому-либо из моих коллег о таких способах проверки работоспособности команды, нужно разработать более универсальные инструменты. В последующем я выделил для себя два основных способа мониторинга активности подчинённых.
Первый способ я обозначил как прямой. Это все случаи, когда ты однозначно даёшь понять сотруднику, что звонишь с целью проверки подготовленности. Благодаря такому подходу у меня было несколько случаев, когда я обнаруживал отсутствие готовности представителей и мог быстро подтянуть их знания.
– Тина, я звоню насчёт исследования Райт по нашему продукту «Овертин».
– Да, я слушаю тебя!
– Я заметил, что многие представители не могут вникнуть в суть данного исследования. Скажи, пожалуйста, как ты понимаешь цели, дизайн и основные выводы…
После серии открытых вопросов становится понятна степень готовности сотрудника. Я особенно люблю использовать этот подход в работе с новичками.
А второй способ я заимствовал из книги «Как продавать лекарства. Секреты работы медицинского представителя». Так называемый мягкий подход оказался универсальным средством в получении труднодобываемой информации.
В чистом виде эта методика предназначена для выявления потребности и заключения договорённостей. При этом задаваемые вопросы не приводят к напряжению и раздражению клиента. Я выписал себе в ежедневник один из примеров работы по данной методике и часто использовал её в обучении представителей.
Вот как она выглядит в оригинале:
1. Обозначаем тему визита к клиенту.
2. Выясняем отношение (хорошее/плохое) клиента к продукту.
3. Если слышим позитивный отзыв, задаём уточняющий вопрос: каковы преимущества данного продукта?
4. Выясняем группу назначения препарата.
5. Расширяем назначение на другие группы пациентов.
Рассмотрим каждый из пяти шагов подробно.
1. Медицинский представитель (далее М.П.): Доктор, продолжая тему ОРВИ, не могу не обсудить с вами проблему ринитов.
2. М.П.: Как вы относитесь к препарату «Овертин»?
Клиент (далее К.): Хорошо отношусь, рекомендую его своим пациентам.
3. М.П.: А в чём вы видите преимущества этого препарата?