Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Шрифт:
• В новой организации может быть другая культура, с другими правилами выживания и успеха. Новый работодатель и работник часто начинают конфликтовать и в итоге расстаются.
• У нового сотрудника очень слабая сеть влияния: у него нет влиятельных контактов и доверенных лиц, к которым можно было бы обратиться. Он не знает, как добиться целей, за какие рычаги потянуть. В своей старой фирме он был влиятельным человеком, а в новой компании стал чужаком. Очень успешный менеджер вдруг становится неэффективным, потому что не может выполнить задачу и не понимает внутренних правил компании.
Несмотря на это, Крис решил перейти на новое место. Там его ждали более высокая зарплата и меньший стресс, как он надеялся. Он взглянул на свою сеть влияния, когда пришел в новую организацию (рис. 3).
Рис. 3.
На этом рисунке мы видим проблему, с которой сталкиваются все «летуны». Приходится начинать с очень слабой позиции, зная очень мало людей. В данном случае у Криса был влиятельный покровитель в лице генерального директора, но все остальные отнеслись к нему абсолютно нейтрально, потому что практически не знали его. Он забрал с прежней работы свою личную помощницу – хоть какая-то поддержка. В этой ситуации у человека есть одно преимущество: начиная с «чистого листа», можно заново создать свой образ, чтобы казаться окружающим таким, каким хочется. Но нужно как можно быстрее создать себе эту репутацию и сеть влияния.
Создавая сеть влияния, остерегайтесь двух распространенных ошибок.
• Власть: не следует слишком сильно полагаться на одного-двух человек, которые станут вашими покровителями в организации. Это сделает вас зависимыми и слабыми: если покровитель перейдет на другую должность или в другую компанию, вы окажетесь в беде. Кроме того, легко проглядеть людей, которые обладают большей властью, чем предполагает их должность. Если сотрудник не занимает высокий пост, это не значит, что у него нет власти и влияния. Возможно, к этому человеку прислушивается генеральный директор, или он технократ, который может осложнить вам жизнь.
• Доверие: люди высокого мнения о себе и о том, как их воспринимают окружающие. Мы склонны переоценивать то, насколько коллеги доверяют нам. Они кажутся нам вежливыми и профессиональными, но мы не знаем, что они думают на самом деле. Не обращайте внимания на то, что они вам говорят: сосредоточьтесь на том, как они с вами сотрудничают. Они набивают себе цену? Они сразу откликаются на ваши просьбы о помощи или нет? Они когда-нибудь обращаются к вам, чтобы попросить о помощи или самим предложить помощь и совет? Хорошо ли вы знаете их жизнь и интересы?
По всем контактам, необходимым вам в сети влияния, вы должны суметь заполнить предложенный ниже список, который имеет две цели. Во-первых, он позволяет проверить, насколько точно вы оцениваете свои связи: чем меньше вы сможете написать, тем больше вам следует усомниться в эффективности ваших отношений. Во-вторых, он объясняет, что вам нужно сделать для выстраивания отношений с нужными людьми.
Имя
Злободневные вопросы
Положение/должность
«Красная тряпка»
Рабочий телефон
Когда последний раз общались
Мобильный телефон
Следующие шаги
Стиль работы (см. главу 9)
Этот список вы должны держать в голове. Как вы понимаете, рискованно записывать в блокноте такие подробности. Большинство пунктов списка говорят сами за себя. Несколько моментов требуют дополнительного объяснения.
• Стиль работы. Об этом подробнее в главе 9. Определить рабочий стиль человека, с которым вы взаимодействуете, нужно для того, чтобы приспособиться к нему при необходимости.
• Злободневные вопросы: это приоритеты, возможности и риски, которыми занят человек. Если вы знаете его распорядок дня, то сумеете вписаться в этот план и помочь человеку.
• «Красная тряпка»: это запретные области. Например, неприязнь к некоторым людям, проектам или проблемам. Не надо вступать
• Когда последний раз общались: если вы давно не виделись с человеком, будьте осторожны. Вы, вероятно, плохо представляете себе его нынешние планы и интересы, кроме того, уровень межличностного доверия может быть низким.
Ниже предлагаем пример списка, который Крис составил в отношении генерального директора. В скобках я добавил воп росы, чтобы проверить, насколько этот профиль соответствует действительности.
Имя: Скот Х
Положение/должность: генеральный директор
Рабочий телефон: хххх ххх хххх. Личный ассистент: Мария
Мобильный телефон: ххххх хххххх
Стиль работы (см. главу 9): ориентирован на краткосрочные результаты; опирается на цифровые данные; всегда настороже; любит копаться в деталях и все контролировать. (Генеральный директор ведет себя так со всеми или только с Крисом? Что думают о нем другие люди? Отдел маркетинга хорошо ладит с генеральным директором, почему?)
Злободневные вопросы: ежеквартальная прибыль; встречи с клиентами. Любит оперу, развлечения и общение с важными, влиятельными людьми. (Будучи директором по продажам, Крис знает много влиятельных людей за пределами компании; он должен воспользоваться этим. Дайте генеральному директору то, чего он хочет, польстите его самолюбию, предоставив ему доступ к этим «важным шишкам».)
«Красная тряпка»: не любит, когда его решения подвергают сомнению, особенно публично. Считает все, что касается стратегии, – оправданием для траты денег или объяснением прошлых неудач.
Когда последний раз общались: общаемся ежедневно. (Это хорошо, как правило. Только вот в данном случае большинство контактов приводит к столкновению. Крису и генеральному директору следует стремиться к более продуктивным обсуждениям и социальному общению, чтобы укрепить доверие.)
Следующие шаги: продолжать регулярные встречи. (Эти ежедневные встречи носят разрушительный характер: они приводят к спорам. Крис должен сделать эти отношения более продуктивными, менее конфронтационными. Крис должен объяснить генеральному директору динамику рынка, призвать его к более стратегическому взгляду. Возможно, стоит устроить обед с ключевыми клиентами, так как это позволит генеральному директору больше узнать о рынке и изменит характер его общения с Крисом.)
Контрольный список влияния не должен стать очередной формой для заполнения. Его назначение – помочь вам трезво взглянуть на отношения с теми людьми, которые вам необходимы, чтобы добиться влияния. Пример Криса – типичный случай.
• Мы видим несоответствие между тем, как он воспринимает отношения и как их воспринимает его босс. Он позволил плохим отношениям затуманить свой здравый смысл.
• Если есть проблема в отношениях, это проблема Криса. Если вы в плохих отношениях с боссом, то это ваша проблема, а не его.
• Отношения между Крисом и его боссом явно отличаются от отношений между боссом и другими членами команды.
• Контрольный список не дает ответов: он призывает к объективному, креативному взгляду на то, как изменить ситуацию. В данном случае Крис мог предпринять простые шаги, чтобы изменить отношения с боссом.
Резюме
Схема сети влияния – это всего лишь проверка вашего сегодняшнего положения. Это проверка действительностью: если вы не уверены, какое место тот или иной человек занимает в схеме, будьте осторожны. Мы склонны думать, что к нам хорошо относятся, что нам доверяют. Реальность часто намного прозаичнее: если в собственном маленьком мирке мы занимаем центральное место, то на радаре многих своих коллег, возможно, даже не появляемся. Проверив сегодняшнее положение, мы можем обдумать, как создать свою сеть и как добиться нужных союзников и партнерских отношений, о чем и поговорим в следующей главе.