Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Шрифт:
При проведении телеконференций опасайтесь безоговорочно полагаться на принцип «молчание – знак согласия». Иначе говоря, если на принятое вами решение или донесенную вами информацию не поступает никаких комментариев, считается, что слушатели согласны с вашей позицией. В целом, действие этого принципа следует оценивать положительно – в конце концов, он способствует проявлению участниками совещания активной позиции. Поскольку в данных условиях вам не известно ни выражение лица, ни мимические реакции собеседников, молчание действительно правомерно воспринимать как знак согласия. Тем не менее применимость этого принципа во многом зависит от специфики той группы людей, с которыми вы общаетесь. Если вам приходится
Растягивать телеконференцию более чем на час не имеет смысла. Чрезмерная продолжительность такого совещания свидетельствует либо о его перенасыщенности, либо о неудачной повестке дня. Начинать совещание следует в оговоренное время, причем ждать, пока к нему подключатся все предполагаемые участники, не нужно. Если уж они пропускают важные сведения из-за собственной медлительности, пусть учатся на своих ошибках. Не стоит также и опаздывать с открытием совещания – во-первых, тем самым вы проявляете неуважение к собеседникам, во-вторых, демонстрируете непрофессионализм, в-третьих, подаете косвенный сигнал о том, что обсуждаемые вопросы на самом деле не так уж важны.
Помните, что при проведении телеконференций вашим единственным инструментом оказывается голос. Пользоваться им стоит разумно и осмысленно. Фиксируйте на бумаге основные моменты совещания (или поручите эту функцию одному из своих сотрудников); не забывайте также и о том, что после окончания совещания вы должны как можно быстрее отправить всем его участникам стенограмму с четкими указаниями к действию. Во время телеконференций следует избегать лишней болтовни. В умеренном остроумии нет ничего предосудительного, однако излишне усердствуя в этом отношении, вы рискуете растянуть совещание.
Время между совещаниями
Не слишком удивляйтесь тому, что я сейчас предложу. Сотворите про себя «легенду». Она обязательно должна основываться на реальных фактах, однако если окружающие вас люди будут проявлять стремление к приукрашиванию вашей преданности работе, не мешайте им в этом. Впрочем, каких-то особых шагов в этом направлении предпринимать не стоит. Пусть за вас говорят результаты. О чем должна быть ваша легенда? Всего-навсего о том, что вы последовательно придерживаетесь принципов эффективного лидерства – не больше и не меньше.
Не путайте преданность с плохим планированием. Большинство менеджеров работают больше стандартных 40 часов в неделю. При этом переработка не всегда свидетельствует о том, что руководитель предан своей деятельности. Вполне возможно, он просто не слишком организованный человек, не справляющийся со своими обязанностями в разумное время. Кроме того, если вы пренебрегаете личной жизнью и ставите работу во главу угла, вполне вероятно, что в легенде вы предстанете отъявленным фанатиком. Работая больше, чем требуется, вы вольно или невольно заставляете окружающих вас людей также стремиться к увеличению своего рабочего времени. Иногда это действительно необходимо. Однако, делая из этого привычку, имейте в виду, что ваши лидерские качества развиты недостаточно и ваш персонал страдает. Как я говорил в предыдущей главе, контролировать рабочее время и определить роль работы в контексте своего существования вполне в ваших силах.
Наверное, я излишне перехожу на личности, но факт остается фактом – руководитель, действующий эффективно, оказывает на своих подчиненных определенное влияние. То, каким будет это влияние, зависит от вашей меры ответственности. О том, каким вы останетесь в памяти людей, с которыми работаете, нужно думать не меньше, чем о взаимоотношениях внутри семьи. Если у вас целостный характер, ваш публичный образ станет отражением личностных характеристик. Поймите меня правильно: я не призываю к самолюбованию. Мне просто хочется, чтобы вы осознали некоторые особенности роли лидера и попытались правильно ими воспользоваться. Всем содержанием главы о совещаниях я хотел побудить вас сфокусироваться на отношениях с окружающими.
Консенсус и действия в результате совещаний
В этой главе я упомянул о нескольких типах совещаний. Все они характеризуются единой целью, которая состоит, во-первых, в достижении консенсуса среди участников, и, во-вторых, в составлении плана дальнейших действий. Эти задачи решаются за счет профессионального поведения на любых совещаниях, вне зависимости от того, насколько формальный или неформальный характер они носят. Что я имею в виду под профессиональным поведением? Согласно Вебстеру (Webster), одним из аспектов профессионализма является «последовательное, методичное проведение каких-либо действий». Так и в нашем случае. Последовательность в деле проведения совещаний в конечном итоге приведет вас к успеху. Дискуссии на совещаниях следует поощрять, поскольку на их основе рождаются идеи. Ваша компетенция – еще один аспект профессионализма – в ходе дискуссий, призванных перетекать в конкретные действия, должна быть очевидной.
Попробуем обобщить все вышесказанное. Итак, участвуя в совещаниях или ведя совещания, придерживайтесь следующих принципов.
• Не превращайте совещание в партсобрание. Участие в совещаниях – это тоже работа, и цель состоит в том, чтобы приступить к новой рабочей неделе осмысленно.
• При проведении проектных совещаний обязательно подготавливайте четкий план действий. Руководите разумно и учитывайте фактор группового поведения.
• Проводя беседы с сотрудниками один на один, следуйте принципам, характерным для совещаний в более крупном составе: пытайтесь достичь консенсуса и выстроить план действий.
• Проводя совещания с нетехническими специалистами, помните, что вы олицетворяете образ технаря. Пытайтесь доносить сложные идеи простым языком. Попытки произвести на бухгалтерских работников впечатление, жонглируя таинственными сокращениями, вряд ли прибавят вам уважения. На таких совещаниях ведите себя как педагог. В то же время исполняйте эту роль предусмотрительно, избегайте высокомерия.
• Проводя ретроспективные совещания по проекту, не поддавайтесь соблазну свалить все грехи на другие отделы. Попытайтесь выяснить, в каких областях вы сами и ваши сотрудники могли бы добиться более высокой продуктивности.
• Старайтесь свести количество телеконференций к минимуму. Путем тщательной подготовки и составления четкого плана старайтесь делать их как можно насыщеннее.
Что дальше
Многое из того, что я рассказываю в этой книге, носит личностный оттенок. Действительно, трудно придумать тему более личностную, чем лидерство при проведении совещаний. В следующей главе я расскажу, как исполнять роль технического лидера. Здесь вам также потребуются навыки группового общения, хотя, располагая обширным опытом взаимодействия с технологиями (по крайней мере, большим, чем общения с людьми), вы, скорее всего, будете чувствовать себя в этой роли более комфортно. Поймите меня правильно – я даже мысли не допускаю, что всю свою жизнь вы прожили в изоляции от общества. Просто технические навыки составляют основу вашего участия в общей деятельности. Не бросайте чтение – следующая глава вам, скорее всего, понравится больше, чем все предыдущие.