Как преодолеть кризисы менеджмента
Шрифт:
Стремление к власти связано с потребностью влиять и контролировать. Люди, которым свойственна высокая потребность во власти, ищут руководящих ролей. Они отлично ведут диалог, находят удачные аргументы, высказывают свою точку зрения, резки, эмоциональны и требовательны и любят преподавание и публичные выступления {25} .
Потребность в причастности свойственна людям, которые стремятся ощущать себя любимыми и с трудом переносят неприязнь других. Они стараются поддерживать приятные знакомства, им нравится ощущение понимания и близости. Они готовы поддержать и помочь другим и очень любят дружеское общение {26} .
25
На тему
26
На тему потребности в причастности см. также Richard E. Boyatzis, «Affiliation Motivation», в Human Motivation, под ред. David McClelland, Robert S. Steele (Princeton, N.J.: General Learning Press, 1973).
Можно утверждать, что люди с сильной ПД ведут себя как P000, то есть потребность создавать результат можно сравнить с потребностью достигать. Аналогично, ПВ связана напрямую с административной ролью, а потребность причастности (ПП) – с ролью интегратора.
МакКлелланд писал, что потребность достижения есть наиболее серьезный признак управленческого успеха {27} . Однако в более поздней статье, написанной в соавторстве с Дэвидом Бернхамом, он утверждает иное:
27
David McClelland and David H. Burnham, «Power Is a Great Motivator», Harvard Business Review 54, no. 2 (March-April 1976), 100–110.
«Может показаться, что у каждого должна быть потребность достигать. На самом деле, в соответствии с тем, как психологи определяют и измеряют мотивацию к достижениям, такая потребность вызывает определенного типа поведение, которое не всегда подходит хорошим управленцам.
Фокусируясь на самосовершенствовании и делая многое лучше в одиночку, люди, мотивированные потребностью к достижениям, хотят все делать самостоятельно. С другой стороны, им требуется конкретный быстрый отклик на их действия, чтобы понять, насколько хорошо они работают. Тем не менее менеджер, особенно в большой организации, не может выполнять все необходимые задания без участия других. Он должен управлять другими, чтобы те работали на организацию. Реакция на действия подчиненных такого менеджера может быть менее конкретной и не такой быстрой, как если бы он делал всю работу сам.
Похоже, что работа менеджера требует кого-то, кто скорее умеет влиять на других, нежели лучше других делает работу сам. Выражаясь в терминах мотивации, успешный менеджер должен иметь более сильную потребность во власти, чем в достижениях» {28} .
28
David McClelland and David H. Burnham, «Power Is a Great Motivator», Harvard Business Review 54, no. 2 (March-April 1976), с. 100–101.
Звучит знакомо, не правда ли? В своей статье МакКлелланд отрицает прошлое свое утверждение о том, что хорошему управленцу должна быть присуща прежде всего потребность достижений. Человек с излишней ПД оказывается Одиноким рейнджером.
Теперь МакКлелланд утверждает, что человек с ярко выраженной ПВ и ориентированный на организацию будет лучшим менеджером. В нашей системе обозначений такого человека можно определить как РА?I – он обеспечивает работу по правилам в интересах организации, а не ради собственного возвышения.
Приводимые в разных публикациях описания менеджера заставляют читателя задуматься: сколько в реальной жизни руководителей, подходящих под это описание? Согласно учебникам, хороший менеджер должен быть приятным человеком, что уже есть большая редкость. Он должен много знать, подходить к задачам творчески, мыслить логически; он должен быть ориентирован одновременно на результат, на интересы людей и организационные интересы. Его интуиция должна уравновешиваться рациональным мышлением; абстрактное мышление должно находиться в балансе со вниманием к деталям; он должен хорошо чувствовать
Кажется, что такое описание не основано на реальной жизни, а является результатом поиска идеала, и в основе его лежит мысль о том, каким менеджер должен быть, а не о том, каким он может быть в реальности.
Я думаю, что верить в гения очень опасно. По-моему, гении появляются крайне редко. Даже когда он возникает, он может существовать в личных или индивидуальных занятиях человека, например в живописи, музыке. В корпорации гения быть не может. Любая компания оказалась бы загнанной в угол, если бы ее стратегия зависела от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный.
В реальной жизни менеджера типа PAEI попросту не существует. Если, в соответствии с моделью Блэйка и Мутона {29} , ориентация на задачу соответствует типу РE, а ориентация на людей и процесс – это тип АI, сколько же людей наберут 9,9 балла? [11]
Херси и Бланчард формулируют качества хорошего менеджера, но тут же добавляют, что людей с таким набором качеств совсем не много {30} . Психологи и бизнес-школы пытаются воспитать PAEI, но по большей части безуспешно. Все, на что способно образование, – устранить нули в аббревиатуре PAEI для каждого отдельного менеджера, чтобы ни в одной из ролей у менеджера не было провалов.
29
Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964).
11
В управленческой сетке Блэйка и Мутона 9 x 9 ячеек, и лишь одна из них с координатами 9,9 соответствует идеальному сочетанию высокого внимания и к задачам, и к отношениям с сотрудниками. Прим. ред.
30
Paul Hersey and K. H. Blanchard, Management of Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).
Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления. Абсолютно эффективный и безупречный менеджер PAEI не существует. Поиски людей, обладающих всеми качествами, характеристиками, потребностями и поведенческими приемами, необходимыми для эффективного управления, обречены на неудачу. Причина в том, что слишком многое требуется для того, чтобы исполнять все управленческие роли одинаково хорошо, а также и в том, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке.
Питер Друкер пришел к такому же выводу. Он писал:
«Руководитель организации отличается от других тем, что должен обладать очень разнообразным набором способностей и, главное, свойств характера. Он должен уметь анализировать, думать, взвешивать альтернативы, уравновешивать противоречия. Руководящая позиция также требует быстроты в принятии решений, смелости и твердости. Руководитель должен себя комфортно чувствовать с абстрактными понятиями, расчетами и графиками. Он должен чувствовать людей, понимать их потребности, сочувствовать им и искренне интересоваться окружающими его людьми. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал самостоятельно, в одиночку. Другие предполагают поведение в соответствии с неким протоколом и участие в массовых мероприятиях (например, в политике)».
«Для решения задач, стоящих перед руководителем высшего звена, – по мнению Друкера, – требуется как минимум четыре разных человека». Друкер определяет эти четыре типа как «человек мысли», «человек действия», «человек людей» и «человек переднего края». Эти типы аналогичны рассмотренным выше типам модели PAEI. Друкер признает несопоставимость характеристик, требуемых для каждого из типов: «Эти четыре типа практически никогда не сочетаются в одном человеке» {31} .
31
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper &Row, 1973), p. 616.