Как преодолеть кризисы менеджмента
Шрифт:
Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно.
Хотя Друкер рассуждает только о том, какими качествами должны обладать руководители высшего звена организации, нам кажется, что это справедливо для всех управленческих позиций в организации. Например, мастер или прораб должен обладать достаточным объемом знания (Р), иметь административные способности (А), быть гибким, уметь адаптироваться к изменениям и внедрять инновации (E), строить и поддерживать хорошие отношения с людьми (I). Таким набором качеств обладают очень немногие прорабы. Управленцы любого уровня должны уделять равное внимание внешней и внутренней среде компании, технологиям и людям – и делать
Руководитель, чей стиль управления плох, может направить в неверном направлении всю организацию. Джоэл Росс и Майкл Ками считают, что многие большие корпорации рушатся из-за единоначалия {32} . Успех многих компаний на старте также связан с единоначалием, с тем, что босс верил, что знает все. Крушение таких конгломератов может быть быстрым и драматичным. Росс и Ками объясняют крах теми же причинами, что и первоначальный успех. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу.
32
Joel E. Ross and Michael J. Kami, Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall), 1973.
Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и E находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а E стремится к переменам. Р и E тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а E требуется время для развития. Противоречие между E и I основано на том, что E хочет говорить, а I приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.
Четыре управленческие роли не исключают взаимно друг друга, но они друг друга подавляют. Способность действовать эффективно в одной из ролей нередко сдерживает развитие других качеств.
Эффективный производитель, который склонен лично участвовать в происходящем, старается тратить как можно меньше времени на администрирование. Например, часто творческий директор предпочтет самостоятельно руководить постановкой, а не приглашать других. Ведущие архитекторы, стремясь сохранить возможность поработать над дизайном самостоятельно, могут начать избегать административную работу, не уделяя внимания привлечению проектов и не включая сотрудников мастерской в полной мере. Ученый, который любит заниматься исследованиями, может почувствовать себя некомфортно, заняв место декана факультета.
С другой стороны, тот, кто любит администрирование, может впасть в уныние, когда истечет срок его нахождения в должности. Испытав удовольствие от управления другими, они с большим трудом возвращаются к тому, чем занимались раньше, например к исследованиям.
Администратор, который находит удовлетворение в том, что защищает систему, боится перемен и не может успешно функционировать в качестве предпринимателя. Творчески настроенный предприниматель вовсе не стремится быть зажатым системой. Интегратор, заботящийся о людях, не очень любит начинать перемены, потому что его последователи могут не принять новое.
Одним словом, очень маловероятно, что один человек может обладать качествами, обеспечивающими успех во всех четырех ролях.
Так как идеального менеджера не существует, исследования, направленные на изучение качеств, которые помогут отдельно взятым лидерам управлять организациями, бессмысленны. Изучая личностные качества лидера, они забывают о качествах их подчиненных.
В дальнейшем мы будем рассматривать управленческие команды. Так как никто не может соответствовать типу PAEI, нужно рассматривать комбинацию людей, дополняющих друг друга. Такая комбинация состоит из людей, которые не являются ни плохими менеджерами, ни PAEI – они просто люди.
Если человек не является PAEI, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени. Человек, в описании стиля которого в кодировке PAEI нет нулей – то есть он в состоянии играть все четыре роли PAEI, пусть и не идеально, – может стать хорошим менеджером. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде (см. главу 9).
Какие именно роли менеджеру придется взять на себя, зависит от организации,
Краткое описание стиля «Книжного» менеджера
Личный стиль
Исключительная роль: все роли – производитель результата, администратор, предприниматель и интегратор.
Как он добивается результата: стимулирование индивидуального и организационного роста.
Доминирующее поведение: инициатива, инновационные решения, интегрирование, систематическое делегирование полномочий, развитие себя и организации, прогнозирование и приспосабливание.
Фокус внимания: долгосрочное выживание организации.
Основные личностные качества: зрелый, рассудительный, уверенный в себе, гибкий, способный к анализу, ориентированный на результат, коммуникабельный, чуткий к потребностям других, способный интегрировать эти потребности в систему целей организации.
Критерии самооценки: насколько успешна будет организация в долгосрочной перспективе и насколько слаженно работает команда.
Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения.
Принятие решений: исходит из соображений стратегии, привлекает других к участию, инициирует обсуждение.
Если есть свободное время: будет обдумывать решения, слушать других, планировать на будущее.
Предпочитает нанимать: сотрудников, способных производить результаты, развивать организацию, сотрудничать, быть частью команды, – людей, похожих на него.
Подчиненные
Стиль подчиненных: подчиненные имеют разный стиль, но все они действуют как члены команды.
Продвижение подчиненных: если они обладают менеджерскими качествами, создают результат посредством планирования и организации собственной работы, подходят к задачам творчески, способны к критике, хорошие командные игроки.
За что подчиненные получают похвалу: вклад в рабочий процесс и результаты организации.
О чем подчиненные не информируют начальника: подчиненные не боятся информировать начальника о происходящем, в том числе и о неудачах.
Неприемлемое поведение подчиненных: сразу замечает и конструктивно реагирует.
Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы
Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, насколько его участие необходимо для принятия решений.
Подчиненные приходят и уходят с работы: в соответствии с существующей задачей.
Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно и/или спонтанно, в зависимости от ситуации.
Посещаемость собраний сотрудниками: присутствуют те, кто может участвовать в выработке решения или может чему-то поучиться у других участников собрания.
Повестка дня собрания: стратегия, планирование.
Кто говорит на собраниях: любой, кто может сообщить что-то значительное; остальные слушают.
Обучение персонала: учатся друг у друга.
Отношение к системному менеджменту: полностью осознаёт его ценность и использует.
Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить конфликт.
Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически.
Тип информации, которую считает ценной: любая необходимая информация должна быть на своем месте; всегда готов ею делиться.
К чему подходит творчески: ориентирован не действие, конструктивен, поощряет творческий подход в других.