Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила (Руководство для предпринимателей)
Шрифт:
Приведу несколько примеров из книги Джека Минго с его разрешения.
Известные леденцы «Lifesaver» с отверстием посередине появились на свет по чистой случайности и от отчаяния владельца компании. У него на руках оказалась партия бракованной продукции, которую выпускал неисправный аппарат. Кондитер Кларенс Крейн обратил ситуацию себе на пользу.
Однако после первоначального успеха Крейн передал бизнес человеку, который придумал использовать полки около касс для продажи недорогих товаров, таких как конфеты «Lifesavers».
С 1913 года было куплено более 50 миллиардов упаковок этих леденцов. А все благодаря случайности, острой необходимости и от отчаяния. Никакого предварительного анализа, гениальных бизнес-планов, рыночных исследований или кропотливого сбора данных. Просто пара предпринимателей, пошевеливших мозгами.
«Я их лидер. Куда они все ушли?»
Как насчет «Биг-Мака»? Минго пишет: «Судя по его
Итак, один из ресторанов «McDonald's» устроил проверку двойному бургеру со специальным соусом — беззастенчиво позаимствованному у сети «Big Boy». Рей Крок был категорически против такого эксперимента. Приходилось действовать за его спиной, покупать «несанкционированные» булочки у «несанкционированных» продавцов, чтобы приготовить бур-геры. Новый продукт, стоивший таких трудов и вызвавший такие бурные дебаты, в одно мгновение увеличил выручки ресторана на 12 %. Когда «Биг-Мак» поместили в официальное меню, объемы продаж всей компании выросли на 10 %, и, конечно, он стал «гвоздем программы» «McDonald's». Более важно то, что этот успех положил начало экспериментам и инновациям компании, в результате которых появились яблочный пирожок, картофель фри и «Макмаффин». Если бы конечное решение осталось за руководством, мы бы так и не попробовали ни одно из этих замечательных блюд.
Позже Рей Крок активно поддерживал и поощрял подобные эксперименты «в низах». Нередко цитируется его высказывание: «Мы должны придумывать быстрее, чем наши конкуренты успевают перенимать. А для этого нам нужны все умы, какие только у нас есть, будь то повар или руководитель высшего звена». Но в самом начале Крок упрямился и его невозможно было переубедить.
Как тайные операции за спиной начальства развивают американский рынок
Когда Наполеон был еще молодым офицером, он написал своему брату письмо из армии: «Я никогда не обращаю ни малейшего внимания на приказы командующего». Наполеон поднялся на самый верх, следуя важному, но редко упоминаемому принципу: игнорировать распоряжения начальства!
Если вам известно о методах работы Тома Питерса, то вы прекрасно осведомлены о его прославленном «кабинете скунса» — небольшой группе специалистов, действующих исподтишка и ответственных за революционные экстраординарные достижения.
Позвольте рассказать вам короткую, но показательную историю из времен моей работы торговым агентом. Менеджер книжных отделов сети универмагов согласилась со мной в том, что вращающиеся стойки с юмористическими книгами моего издательства, поставленные у входа во время Рождества, — это весьма плодотворная идея. Но ее компания придерживалась строгой политики, запрещающей приобретение напольных «вертушек», закупку сверх установленного перечня товаров и расширение ассортимента с октября по январь, за исключением мелких партий.
Вдвоем мы провели всю ночь, выписывая индивидуальные счета-фактуры на все сто наименований по отдельности. Мы проставили даты за последние две недели, чтобы свести покупки за каждый день к минимуму. Она нашла старый, больше не использующийся код поставщика, чтобы приписать его моей компании. И мы указали в счетах, что стойки бесплатные, соответственно увеличив при этом стоимость книг. Мне лично пришлось провести эти документы через все бюрократические инстанции своей компании. Мы преодолели десятки препятствий, чтобы поставить стойки в магазинах. В результате показатель выручки на квадратный фут площади вырос до рекордного уровня, а эту женщину-менеджера переманила к себе более крупная компания.
Стыд и позор, что ей пришлось прибегнуть к таким ухищрениям, пойти на нарушение корпоративной политики, чтобы сделать то, что она считала правильным. Но
Бывший журналист, а теперь менеджер Боб Вудворд сказал в интервью журналу «Esquire»: «Вся хорошая работа делается вопреки руководству».
Немногие компании поощряют подобный индивидуальный подход и самостоятельность. В фирме «PepsiCo» Д. Уэйн Кэллоуэй стимулирует децентрализацию, позволяя сотрудникам опробовать свои идеи на практике. В результате компания может похвастаться историями яркого и выдающегося успеха. Семнадцатилетний работник «Kentucky Fried Chicken» в Оклахома-Сити вывесил в окне своего магазина изготовленную вручную рекламу практически секретной службы снабжения этой компании — и доходы сразу выросли на 700 %. А вот любимая история Кэллоуэя: менеджер «Pizza Hut» в Москве — да-да, в Москве — послал Борису Ельцину во время путча 1991 года 150 бесплатных пицц и 20 ящиков «Pepsi». «Этот менеджер никому не позвонил спросить разрешения, — восхищается Кэллоуэй, — а просто сделал». Кстати, сам Кэллоуэй славится своей толерантностью к ошибкам, являющимся неизбежным следствием подобной свободы. Но такое отношение в большом бизнесе скорее исключение. Оно приносит свои плоды и тем не менее встречается крайне редко. Гораздо чаще сотрудники вынуждены действовать тайком, исподтишка, за спиной у руководства, делая то, что они считают правильным.
В настоящее время я занимаюсь весьма интересным проектом. К нам за помощью обратилась группа крупнейших франчайзеров одной корпорации с оборотом в 8 миллиардов долларов. Причем действовали они без ведома руководства. Объемы продаж у них упали на 20–30 %. Конкуренция ужесточалась буквально каждую минуту. А высшее руководство не предпринимало никаких действий и застыло на месте, как олень, ослепленный светом фар. Франчайзеры хотели, чтобы мы разработали кардинально новый, эффектный и продуктивный план действий. Ради такой цели они предоставили нам конфиденциальную, секретную информацию для внутреннего пользования, которую мы бы ни за что не получили от руководства корпорации. Эти сведения позволили нам разработать отличный план, точно учитывающий все нюансы сложившейся ситуации. После этого франчайзеры уговорили исполнительного директора на встречу с нами. Мы собираемся предложить ему пилотный проект, благодаря которому их прибыли будут состоять совсем из других цифр. Но ничего этого не было бы, если бы не «подпольная» деятельность нескольких взбунтовавшихся здравомыслящих франчайзеров, решившихся пойти наперекор руководству.
Добродетель справедливого и беспристрастного лидера — Нет!!!
В прошлом году в Нешвилле я участвовал в одной программе вместе с Джимми Джонсоном, тренером двукратного чемпиона Суперкубка «Dallas Cowboys», диктором и ресторатором в Майами. В рекордно короткие для НФЛ сроки он вывел «ковбоев» в Суперкубок, из забвения — к триумфу, из тяжелого застоя — к славе и насыщенной спортивной жизни. Тот, кто в состоянии объединить профессиональных спортсменов с завышенными гонорарами, избалованных звезд, смутьянов со сложным характером и бешеным нравом, разочарованных и лишенных уверенности в себе трудоголиков в одну сплоченную команду победителей (я действительно имею в виду КОМАНДУ, потому что под руководством Джонсона «ковбои» функционировали как хорошо смазанный футбольный механизм), кое-что понимает в менеджменте. Миф о беспристрастном, объективном тренере, для которого все спортсмены равны, выражаясь словами Джимми, «полные враки».
Джонсон говорит, что ко всем нужно относиться по-разному. По сути, он утверждает, что необходимо проявлять пристрастие, забыть о справедливости и сосредоточиться на результатах. Теоретики менеджмента сочтут такие высказывания ересью. Боевые лидеры мгновенно признают эти слова редко произносимой вслух правдой.
На деле это выглядит так: Джимми говорит, что у него есть неформальная «шкала». Те, кто всегда вовремя приходит на встречи, тренировки и прочие мероприятия, упорно трудится, постоянно держит себя в отличной форме, изучает видеоматериалы, планы игр и безоговорочно выполняет все требования, получают по этой шкале высокую оценку, скажем 9 или 10. Те, кто периодически опаздывает на собрания, временами ленится, нуждается в подталкивании, не следит за весом, не подчиняется тренеру, имеет выдвигаемым требованиям, получали низкие оценки, скажем 2, 3 или 4. Джимми говорит, что игроки с высокими баллами получают больше поблажек в случаях периодических ошибок или провалов. Например, квотербек второго звена с низкой оценкой пропустил мяч. Когда он подходит к тренеру, тот заявляет: «Ты будешь держать мяч, или мы перестанем держать тебя». Но если мяч пропускает Эммит Смит, Джимми говорит ему: «Забудь то, что только что случилось. Отыграешься». Справедливо? Нет. Правильно? Да. Почему? Потому что Эммит вкалывает больше всех в команде. Он — суперзвезда, но не примадонна. Эммит рано встает и позже всех уходит с площадки. Эммит тренируется и совершенствуется. Эммит ежедневно выдает 110 % результата, когда мяч попадает к нему в руки. Другой же игрок жалуется на изматывающие тренировки и засыпает на собраниях. Промах Эммита — чистая случайность. Промах другого игрока — предсказуемое следствие некачественной и безответственной работы.