Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила (Руководство для предпринимателей)
Шрифт:
Следует помнить об одном важном принципе: во многих ситуациях достаточно хорошо — это достаточно хорошо. Аргумент в пользу «нулевых дефектов», выдвинутый в свое время Джеффом Деваром из «QCI International», гласит: «Если бы все, что мы делали, было на 99,9 % правильным, нам тем не менее пришлось бы признать:
• один час потребления вредной питьевой воды ежемесячно;
• две катастрофические посадки каждый день в аэропорту О'Хара в Чикаго;
• 16 тысяч потерянных почтовой службой США писем;
• 20 тысяч неверно выписанных рецептов в год».
Прежде всего, мистер Девар крайне наивен, если полагает, что мы не сталкиваемся с подобными вещами каждый день. Но давайте-ка не будем увлекаться. Аргументы Девара применимы к посадке самолетов, но НЕ применимы к яйцам, которые жарят на обед, письмам, затерявшимся на почте, или к коробкам
В анализе «нулевого дефекта», опубликованном в журнале «Industry Week» (20 сентября 1993 года), было отмечено, что «некоторые приверженцы совершенного качества иногда забывают о вечном законе сокращающей прибыли. Пришло время, утверждает команда специалистов из „Corning, Inc.", задаться важным вопросом: насколько далеко должна заходить компания в попытках снижения количества дефектов в продукции или в производственном процессе? Проще говоря, должны ли „нулевые дефекты" стать всеобщей целью? Скорее всего, нет, заявляет Норман Эдельсон, новый менеджер по развитию из Хельсинкского технологического университета (и не только он один)… Постепенно становится очевидным, что программа по снижению числа дефектов, значительность которой сильно преувеличена, может в конечном итоге СНИЗИТЬ конкурентоспособность компании… Сторонники постоянного совершенствования оправдывают любую деятельность, призванную сократить количество возможных ошибок, независимо от расходов даже если прибыль окажется минимальной. Мы же, напротив, считаем, что пришло время установить некоторые границы».
Даже Тони Роббинс начал страстно проповедовать то, что японцы называют «кайзен», то есть постоянное и непрерывное улучшение в стремлении к совершенству. Но экономическая реальность ясно дает нам понять, что, применяя принцип «кайзен» в неверное время в неверном месте, можно разориться. Простой пример: несколько лет я работал в компании, занимающейся производством аудиокассет на заказ и выпускающей их в огромных количествах для ораторов, организаторов семинаров, церквей, университетов и корпораций. Когда я встал во главе фирмы, так называемый уровень дефектов в ней выражался двузначным числом. Я снизил его до 7 %. Но чтобы сократить его до нуля, мне пришлось бы ВДВОЕ поднять цены, и в таком случае я бы потерял всех клиентов до единого. Эти 7 % просто не имели никакого значения.
Я не раз оказывался в ситуациях, когда достаточно хорошо было достаточно хорошо. Например, я часто советую своим клиентам, владеющим собственными небольшими фирмами, использовать мои модели и инструкции для самостоятельного составления коммерческих писем, вместо того чтобы нанимать меня и платить огромные гонорары. Почему? Конечно, я бы сделал это лучше — и намного. Но, учитывая то, что они работают на рынке, где никто не использует ничего подобного на рекомендуемые мною материалы, думаю, мои клиенты получат более чем удовлетворительные результаты собственными усилиями, даже если эффективность будет равняться 50 %. Взвесив все факторы, нетрудно понять, что эти предприниматели больше выиграют в финансовом плане, ограничившись «достаточно хорошим» и не стремясь к самому лучшему.
Те, кто проповедует совершенство любой ценой, вероятно, никогда не управляли компанией, не владели собственным бизнесом и не сталкивались со счетами. Эти люди слишком далеки от суровой действительности.
Если вы всеми силами стремитесь не проиграть, то обязательно проиграете. Ради великих достижений и прорывов вы должны, даже обязаны принимать ошибки и мириться с ними. Управляя другими людьми, создайте такую атмосферу, чтобы ваши подчиненные не боялись допустить промах. Извлекайте максимум пользы из каждого просчета, прикладывайте все усилия для избежания ошибок в будущем, но не добивайтесь совершенства любой ценой. Скорее всего, оно вам дорого обойдется, а пользы будет немного. В современном бизнесе ключевыми лидерскими качествами являются умение найти компромисс и знание того, когда лучше довольствоваться меньшим, а не стремиться к совершенству.
Глава 17. «РАБОТАЕТ — НЕ ТРОГАЙ». ЕСЛИ ТОЛЬКО ВЫ САМИ НЕ ХОТИТЕ ПЕРЕМЕН
Если вы не первый, думаю, вам нужно что-нибудь изменить.
Если фирма каждые пять лет удваивает
Но как выбрать подходящее время для перемен?
Наверняка вам доводилось слышать что-то вроде «Не раскачивай лодку», «Не буди спящую собаку», «Работает — не трогай». И тем не менее люди, совершающие великие прорывы, будят спящую собаку своей дерзостью и амбициями. Наверное, не найти лучшего примера, чем владелец «Dallas Cowboys» Джерри Джоунс. Он покупает команду, увольняет живую легенду, Тома Лэндри, проводит генеральную чистку и нанимает тренера колледжа, которого в профессиональном футболе считают норовистым, крикливым хвастуном, от которого мало проку. После масштабных преобразований и провального сезона Джонсон и команда два года подряд выходили в Суперкубок. Статус и престиж «Dallas Cowboys» как американской команды восстановлены. Они более популярны, любимы и, кстати сказать, богаты, чем когда-либо. По сути, «Dallas Cowboys» — машина по производству денег. Джоунсу удалось заработать 90 миллионов долларов, рассчитаться с долгом, в который он вынужден был залезть при покупке команды, и превратить безнадежный бизнес в самый прибыльный. Все идет как по маслу — но Джерри увольняет Джонсона и нанимает другого тренера колледжа, пользующегося не лучшей славой, давно не практиковавшего и широко известного как крикливый хвастун. Хуже того, он родом из Оклахомы, спортивного «врага» Техаса. Более того, Джоунс объявляет НФЛ настоящую войну из-за денег, рекламы, лицензирования, всей структуры разделения доходов. Он берет на работу эгоцентричного, надменного Дейона Сандерса, рискуя деморализовать игроков. Команде пришлось потрудиться, но она успешно проходит плей-оффы и снова побеждает в Суперкубке. И делает еще больше денег, чем раньше.
Джоунсу не впервой бунтовать и опасно рисковать. В 1970-х годах он сколотил огромный капитал в энергетической промышленности, последовав странному совету одного геолога. Тот настаивал, что газ и нефть можно найти, если бурить новые скважины прямо между отработанными.
Все ли в порядке с головой у Джерри Джоунса? Проверьте его банковский счет — потом решайте.
«Ничто не стоит на месте, — утверждает Джерри Джоунс. — Не нужно ждать, чтобы что-то изменить».
Большие свечи
Если бы мы руководствовались принципом «работает — не трогай», мы бы до сих пор освещали свои жилища большими свечами и ездили бы в колясках, запряженных лошадьми. Я бы печатал эту книгу на печатной машинке. Наши автомобили не были бы снабжены противоблокировочной тормозной, системой или подушками безопасности. В домах не было бы центрального отопления и кондиционеров. Боже милостивый, у телевизоров не было бы пультов дистанционного управления! Любой прогресс, от важного и глобального до сравнительно тривиального, но обеспечивающего комфорт, основан на конструктивном недовольстве существующим положением вещей.
Две трети компаний, перечисленных в 1982 году в книге Тома Питерса «В поисках совершенства», были исключены из индекса S&P 500 в течение последних десяти лет. Несколько пошли ко дну, по крайней мере одна — с шумным скандалом. Поэтому вместо того чтобы проповедовать совершенство, Том Питере призывает бизнес-лидеров к радикальным переменам, потрясениям, переворотам, скептическому отношению, созданию хаоса и максимально частым и быстрым преобразованиям. В своей книге «Семинар Тома Питерса» он прославляет компании, управляемые людьми, которые не боятся беспорядка. И задает провокационный вопрос: «Часто ли мы забываем все, что знали, прежде чем эти знания задушат нас?»