Как управлять персоналом
Шрифт:
Умение спрашивать можно рассмотреть и с другой стороны – как умение задать нужный вопрос. Если, например, интервьюер хочет выяснить, как кандидат умеет формулировать свои мысли, он может задать проблемный вопрос, ответ на который требует некоторого размышления. Не менее важно и уметь задавать уточняющие вопросы.
Это умение предполагает полную концентрацию на том, что в данный момент говорит кандидат. Часто этому может помешать склонность интервьюера к быстрому складыванию собственного мнения. Кроме этого, собственные привычки и установки могут также помешать ему правильно интерпретировать то, что говорит кандидат. Чтобы свести эти помехи к минимуму, нужно внимательно сосредоточиться на том, что говорит кандидат и задавать уточняющие вопросы.
Умение вести разговор означает способность контролировать его ход, направлять беседу в нужное русло. Причем это нужно делать так, чтобы не помешать кандидату, не перебивать и не делать резких переходов от одной темы к другой.
Нужно уметь приспособиться под стиль общения, предлагаемый кандидатом. Если тот стремится говорить пространно, незаметно переходит от темы к теме и забывает, о чем был задан вопрос, его нужно корректно сдерживать, поскольку время собеседования все же ограничено. Наоборот, если кандидат не стремится много говорить, его нужно поощрять к монологам, сведя свои фразы к минимуму.
Делая выводы, нужно основываться на объективных наблюдениях и данных. Не стоит делать этого в самом начале собеседования, так как в этом случае может быть упущена важная информация.
Нельзя завершать собеседование тогда, когда этого захотелось интервьюеру. Сначала нужно предложить кандидату задать интересующие его вопросы или сообщить какую-то дополнительную информацию. Только после этого можно переходить к заключительному этапу собеседования.
Интервьюер должен кратко подытожить все, что было сказано, и изложить дальнейшие события (когда и каким образом можно получить информацию о результатах).
Во-первых, для того чтобы в итоге принять решение, необходимо делать заметки во время или хотя бы сразу после собеседования. Особенно если на вакансию претендует много кандидатов. На основе этих записей и нужно принимать решение.
Во-вторых, надо составить небольшую таблицу, куда будут внесены основные характеристики всех кандидатов. Это позволит сравнить и понять, кто лучше остальных подходит на свободную должность.
Естественно, основным условием выбора является ответ на вопрос, подходит ли кандидат на эту должность. Однако необходимо также учесть, сможет ли он влиться в команду.
4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ МЕТОДЫ НАБОРА
Существуют и другие методы набора, которые могут использоваться как в дополнение к собеседованию, так и вместо него. Наиболее распространенные из них это:
• тесты способностей;
• имитационные тесты;
• личностные тесты;
• центры оценки.
Имеется огромное количество вариантов таких тестов, многие из них проверены опытом и доказали свою надежность. Однако прохождение некоторых тестов занимает слишком много времени. Поэтому не стоит слишком увлекаться, лучше ограничиться одним-двумя.
Кроме того, тесты должны использоваться только в том случае, если данные способности действительно необходимы тому, кто займет свободную должность.
Есть два основных способа проверить физические способности кандидата. Первый – прохождение медицинской комиссии. При этом важно, чтобы при обследовании учитывались способности, которые понадобятся при выполнении необходимой работы.
Этот тест моделирует ситуации, которые могут произойти во время работы. По тому, как кандидат справится с ними, делают вывод о том, как он будет справляться с похожими в рабочей обстановке.
Однако, эти тесты применимы далеко не ко всем специальностям. Обычно их используют при приеме на работу секретарей, операторов по машинописи, а также прочих кандидатов на неуправленческие должности.
Эти тесты позволяют выявить различные стороны характера кандидата. Обычно их используют тогда, когда для выполнения работы требуются определенные личностные качества (например, коммуникабельность, ответственность и т. д.).
Кроме того, применение этих тестов позволяет выяснить, как кандидат впишется в новый коллектив.
Центр оценки – это организация, предоставляющая услуги по отбору специалистов. Сначала формируется группа претендентов из 10—12 человек. В течение одного-двух дней с ними проводятся различные тренинги, тестирования, собеседования. В результате составляется портрет каждого из кандидатов, на основе которых заказчик затем выносит окончательное решение.
На практике этот метод применяется нечасто, обычно только для отбора менеджеров и студентов-стажеров.
5. ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ
Кандидат прошел все испытания, он принят на работу и в первый раз пришел в новый коллектив. Естественно, что в этом коллективе уже сложились и методы работы, и особенное общение, и ради новичка никто не захочет изменять привычный ход работы. Поэтому задача менеджера – познакомить вновь прибывшего со всеми особенностями работы в организации. Выделяют две основные группы особенностей:
• специальные;
• социальные;
...
По данным исследователей новый сотрудник в первый день узнает только 20 % информации, остальные он по крупицам получает впоследствии, каждый раз при этом попадая в неудобную, некомфортную ситуацию. Задача менеджера при введении сотрудника в должность – максимально изменить это соотношение.