Как управлять персоналом
Шрифт:
Этот этап является, наверное, самым сложным. Это время для адаптации членов команды друг к другу и к рабочей обстановке. Конфликты и затруднения почти неизбежны. Также на этом этапе происходит окончательное прояснение целей и задач как команды в целом, так и каждого ее участника. Этот процесс необходимо контролировать, и тогда можно добиться конструктивных результатов.
На
На этом этапе команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Если три предыдущих этапа проведены успешно, можно быть уверенным, что команда справится со своей задачей.
Это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие навыки получил. На этом этапе опять особенно важна роль лидера.
4. ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ
Групповое мышление – это психологическое явление. Если люди некоторое время работают вместе в команде, они начинают проявлять конформизм по отношению к групповому мнению. Это приводит к последствиям, нарушающим работу команды, как то:
• неосознанное неприятие данных, препятствующих успешному выполнению работы;
• недостаточное внимание уделяемое нестандартным, неожиданным идеям.
Дженнис и Манн исследовали этот феномен и выявили восемь основных его симптомов:
1) иллюзия превосходства;
2) стремление к приукрашиванию;
3) вера в моральность команды;
4) уверенность в аморальности и слабости конкурентов;
5) давление на членов команды;
6) самоцензура;
7) иллюзия единогласия;
8) «полиция нравов».
1. Иллюзия превосходства собственной команды над всеми остальными рабочими группами может создать впечатление неуязвимости. А это в свою очередь ведет к потере осторожности и слишком большому оптимизму.
2. Факты и события реальности могут приукрашиваться, особенно те, которые могут оказать нежелательное воздействие на работу команды, поэтому могут быть упущены важные моменты.
3. В этой ситуации каждый член команды верит в то, что его группа полностью соответствует принятым морально-этическим нормам. Это часто приводит к совершенно противоположному результату – нормы морали игнорируются.
4. Лидеры других команд представляются неприятными, неактивными и аморальными людьми. Здесь работает психологический стереотип «свой– чужой», когда все члены своей группы принимаются за идеал, а члены всех остальных групп являются «чужими» или, по-другому, «врагами». Это создает у команды иллюзорное ощущение, что никто из конкурентов в силу своей неспособности, не сможет помешать работе всей группы. А если такое все же произойдет, все неудачи списываются на аморальность и порочность лидеров «чужих» групп.
5. Внутри команды поддерживается определенная атмосфера. Если один их членов рабочей группы стремится отойти от направления, выбранного всеми, предлагает нестандартные идеи, на него начинает оказываться давление.
6. Внутрикомандный контроль осуществляется и с помощью самоцензуры.
Каждый член команды стремится подавить в себе сомнения и предложения, которые могут сбить команду с выбранного курса.
7. В результате внешнего и внутреннего контроля в команде складывается ситуация, когда мнение большинства разделяется всеми. Тем не менее это лишь иллюзия, поскольку другие мнения хоть и подавляются, но все же существуют.
8. Внутри команды добровольно организуется своеобразная «полиция нравов». Оправдывая свои действия защитой остальных членов команды, они могут, например, скрывать информацию, которая может повредить ходу работ, порицать сотрудников, выдвигающих контраргументы, и т. д.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
Для того чтобы научиться быстро справляться с конфликтами, вовсе не нужно изобретать велосипед. Многие ученые уже изучали это явление с различных сторон, выделяли его стадии, причины и особенности. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.
Каждый руководитель всегда сам выбирает способы управления конфликтом, продумывает их, учитывая все обстоятельства. Существует несколько общих стратегий разрешения конфликта, которые можно взять за основу.
Выяснить действительную причину конфликта часто бывает очень трудно, особенно если конфликт скрытый. Обычно выделяют три большие группы причин: психологические, социальные и организационные. Первая группа связана с особенностями человеческой психики, с межличностным общением, которое происходит между сотрудниками. Вторая группа связана с социальными характеристиками человеческой личности – ее ролевыми установками и ожиданиями, с социальным статусом. И, наконец, третья группа представлена причинами, которые заложены в самой организации – ее структуре, способе функционирования, особенностях рода деятельности.
1. ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПО МАЛЛИНСУ
Более подробная классификация причин конфликтов в организациях предложена Маллинсом:
• индивидуальные различия в восприятии;
• скудные или ограниченные ресурсы;
• разделение на отделы и специализация;
• взаимозависимая природа видов деятельности;
• конфликт ролей;
• пристрастные отношения;
• нарушение территории;
• изменения окружающей обстановки.