Как вывести ресторан из жесткого кризиса
Шрифт:
Порой работник, занявший следующую ступень карьерной лестницы, не злоупотребляет властью, а просто зазнается и считает себя лучше и выше окружающих. Это приводит к тому, что его подчиненные перестают обращаться к нему с проблемами, он больше не видит реального положения вещей и теряет связь с другими сотрудниками.
Еще один этап, на котором можно потерять сотрудника, возможен, когда человек начинает работать вне системы вашего ресторана (допустим, в другом вашем заведении). Он наизусть знает все правила вашей работы, но внутренне не согласен с ними и в момент, когда он предоставлен самому себе, начинает реализовывать то, что в свое время не мог сделать под вашим непосредственным началом. Какая бы ни была система, она должна быть единой и отлаженной, поэтому любые несогласованные изменения и нововведения неизбежно принесут ей вред. Если человек работает в системе, он должен соблюдать ее правила либо покинуть ее. Впрочем, это касается очень опытных сотрудников, допускать ухода которых нельзя, но и двигать их дальше (в случае если ваши требования не будут выполнены) тоже не стоит.
Наконец, последний этап,
Вообще потерять человека можно всегда, стоит только ослабить над ним контроль. Каким бы честным, добрым и исполнительным ни был сотрудник, его нужно постоянно контролировать, он всегда должен перед вами отчитываться. Очень редкие люди могут работать ответственно без контроля.
Иногда требуется привлекать в ресторан временных сторонних сотрудников – для улучшения кухни (консультирующего шеф-повара) или сервиса (тренинг-менеджера). К сожалению, зачастую это провоцирует возникновение конфликтной ситуации среди ваших сотрудников, которые начинают воспринимать в штыки любого нового человека, тем более пытающегося их чему-то научить, то есть изменить привычный ход дел. Постоянный шеф-повар начинает боевые действия на кухне против временного, менеджеры и официанты ненавидят тренеров и всячески саботируют их работу. В итоге вместо позитивного результата, ради которого, собственно, все и затевалось, получается сплошная нервотрепка, потерянные время и деньги. Чтобы этого избежать, важно отслеживать соблюдение субординации. Люди, которые работают у вас в ресторане, должны четко осознавать, что раз вы привлекли кого-то со стороны, то это нужно воспринять как любое другое ваше распоряжение – без обсуждений и возражений. А с вашей стороны необходимо преподносить такие шаги в форме свершившегося факта, а не дискуссии или совета: мол, как вы думаете, пригласить на кухню повара-консультанта? Необходимо четко ставить задачи, объяснив сотрудникам, почему вы вводите временную новую должность, чего хотите добиться, как и к какому сроку. Если перед шеф-поваром стоит задача через неделю научиться готовить свиную рульку, как приглашенный Вацлав, и даже лучше него, то никаких возражений приниматься не должно. По истечении этого срока вы пробуете блюдо и говорите свое мнение. То же самое с тренерами для официантов: вы ставите перед своим менеджером четкую задачу – через месяц занятий ваших официантов с тренером нужно повысить средний чек со стола с 1200 до 1500 рублей. При этом отвечать перед вами будут не они и не нанятый тренер, а сам менеджер лично, тогда у него отпадет всякое желание ставить палки в колеса, и он начнет сотрудничать с тренером.
Возражения, увы, неизбежны, но и на них следует реагировать определенным образом. Ни в коем случае нельзя быть арбитром в спорах между своим сотрудником и временным специалистом – второй априори прав, ведь вы его наняли как раз именно поэтому, в противном случае зачем тогда вы платите ему гонорар? Своим подчиненным следует внятно объяснить, что вы тратите на их обучение и развитие деньги и усилия и справедливо рассчитываете на понимание и сотрудничество с их стороны. Поверьте, если с самого начала не проявить жесткость и бескомпромиссность в этом вопросе, проблем не избежать. Не так давно я читал книгу одного ресторатора, который сам описывает подобные сложности. Он решил пригласить на время в свой греческий ресторан шеф-повара грека, чтобы тот помог внести в меню заведения национальный колорит. В итоге грек разработал новое меню, которое базовый шеф-повар полностью раскритиковал: мол, себестоимость блюд завышенная, время приготовления слишком большое, да и вообще вся эта кухня не пойдет у гостей. Они долго спорили между собой, повара на кухне раскололись на два лагеря, в работе начался сумбур, и ресторатор не нашел ничего лучше, как по доброте душевной угодить обоим и запустить сразу два меню, чтобы посмотреть, какое больше понравится гостям. Он не только не решил проблему – он ее усугубил. В книге он жалуется, что сторонники одного шеф-повара специально задерживают приготовление блюд другого, саботируют работу «чужого» лагеря, всячески подставляют оппонентов. А чего он, собственно, ожидал? Вместо того чтобы волевым решением заставить своего шеф-повара сотрудничать с приглашенным, ресторатор только продолжил их стравливать, доведя ситуацию до абсурда. В итоге по окончании контракта грек уехал, практически никакие из его нововведений не прижились, то есть все осталось по-прежнему, но деньги, время и нервы всех участников процесса были потрачены. Мораль: руководитель должен самостоятельно принимать решения, и они должны быть только императивными – никакой полемики, никаких дискуссий! Если начальник становится арбитром, выслушивая то одну, то другую сторону, никакого порядка в ресторане не будет, и ни одно даже самое светлое начинание не сможет нормально претвориться в жизнь. Каким бы ни было ваше указание, надо его придерживаться и ни в коем случае не допускать, чтобы кто-то из подчиненных сомневался в его целесообразности. Если вы понимаете, что приняли не то решение, измените его, но чуть позже и только самостоятельно (если, конечно,
При этом ни в коем случае нельзя давать заведомо невыполнимых заданий, и, давая то или иное указание, всегда исходите из здравого смысла и пользы для общего дела. Требуя от сотрудников подчинения и запрещая им говорить «нет», будьте сами разумны и внимательны к ним, иначе вы рискуете превратиться в элементарного деспота, от которого все разбегутся.
Никогда не позволяйте подчиненным ставить себе ультиматумы. Если человек пришел и положил вам на стол заявление об уходе, не разбирая причин, увольняйте его! Это лишит его и остальных возможности шантажировать вас угрозами о своем уходе, ведь, как известно, часто заявление пишут вовсе не из желания уволиться – это блеф с целью улучшения условий работы. Но я считаю, что, если человек для достижения своих целей использует не нормальный разговор, а ультимативные приемы, он не стоит того, чтобы продолжать с ним дальше работать. Иногда заявление пишется в состоянии стресса, на эмоциях (что в ресторанном бизнесе нередко), и на самом деле сотрудник просто хочет, чтобы его успокоили и переубедили остаться. Даже в данном случае нельзя этого делать, иначе потом вы получите десяток таких заявлений. Работать в ресторане тяжело, и вам необходимо иметь в своей команде людей сильных, с крепкими нервами, а не психов, по поводу и без размахивающих заявлениями об уходе. Например, когда вас останавливает сотрудник ГАИ и предъявляет вам необоснованные претензии, вы же не будете драться с ним, прекрасно понимая, что эти действия повлекут за собой намного более неприятные последствия. Ваши подчиненные должны видеть в вас сотрудника ГАИ, с которым шутки плохи.
Ресторанная система несправедлива – это факт. Ваши сотрудники должны это принимать. Если пришла компания постоянных гостей и засиделась позже времени закрытия, у вас нет другого выхода, как обслуживать их, пока они не уйдут. Даже если у официанта закончилась смена, он не должен уйти в такой ситуации. Это неправильно, но такова жизнь. Ресторан не сберкасса и не продуктовый магазин, мы работаем для гостей и тогда, когда надо работать. Если в какой-то день из трех барменов двое не вышли, то оставшемуся придется вкалывать за троих – без возражений. Если директор сможет, он поставит ему помощников, но в любом случае он должен не просить его, а отдать распоряжение.
Естественно, в таком случае подчиненного нельзя наказывать за то, что он плохо справляется, – пусть работает, как получается. И по итогам месяца его нужно премировать, но опять же это должно быть бонусом, на который он не рассчитывал заранее и не ради которого соглашался поработать больше. Нельзя платить за какие-то дополнительные задания, иначе сотрудники привыкнут говорить «это не входит в мои обязанности», и вам придется каждую просьбу покупать. Любое ваше распоряжение – это производственная необходимость, а не прихоть, и торг здесь неуместен. В одном из ресторанов, который я консультировал, я столкнулся с тем, что некоторые уборщицы получали тройные оклады. Изначально их было человек восемь, но потом уволилась та, которая стирала скатерти, потом та, которая гладила, потом уборщица в туалетах и так далее, в итоге оставшиеся получали зарплаты ушедших, выполняя их обязанности. Казалось бы, логично. Вовсе нет. Если сотрудник выполняет в течение того же рабочего дня еще обязанности двоих, значит, он или в три раза хуже делает свою основную работу, или изначально загружен настолько мало, что спокойно может делать тройную работу. И тот, и другой случай означает, что никакой тройной зарплаты и быть не может.
Хочу отметить, что в процессе работы мотивация сотрудников может меняться. Например, официант пришел в ресторан подработать, но затем втянулся в процесс и всерьез задумался о карьерном росте. Или он все время работал по привычке, но в момент, когда освободилась позиция менеджера, решил попробовать. Эти нюансы нужно отслеживать и вовремя поддерживать таких людей, не ставя на них ярлык «деньги» или «привычка» раз и навсегда. Ведь чем больше в вашем ресторане окажется сотрудников, работающих ради карьеры, тем успешнее будет ваше заведение.
Глава 4
Воровство в ресторане
Когда ресторан приносит прибыль, это радует и, как следствие, расслабляет владельца. А тот факт, что сумма, в два раза превышающая эту прибыль, разворовывается сотрудниками ресторана, остается неизвестным. Ресторатор, как правило, начинает бить тревогу и искать виновных, только когда не получает ожидаемого дохода или несет убытки, а если дела идут хорошо, то на все остальное часто закрывает глаза. «Да, в моем ресторане, наверное, воруют, но воруют у всех, – успокаивает себя ресторатор, – все равно за всеми не угонишься». Это стандартный ход мыслей.
Именно воровство чаще всего бывает причиной низкой рентабельности или убыточности заведения. Рестораторы ломают голову, в чем же дело: в концепции, пиаре, местоположении, интерьере? Да, все это, бесспорно, важно, но может оказаться, что дело состоит просто в том, что в ресторане воруют все – от официанта до бухгалтера. С воровством на всех уровнях можно и нужно бороться. Но чтобы определить, кто, где и что ворует в ресторане, необходимо знать возможные способы воровства.