Чтение онлайн

на главную

Жанры

Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Шрифт:

Наш вызов устоявшимся представлениям – нулевые запасы

Компании желательно вообще не иметь никаких запасов. Конечно, совсем без резерва не обойтись, но стремиться к его минимизации нужно. Компании вполне по силам поставить перед собой такую задачу и попытаться свести свои запасы к минимуму.

Многие менеджеры могут сказать, что уже избавились от половины запасов, но этого недостаточно. И если до сих пор им удалось сократить запасы только вдвое, то, видимо, они приложили для этого недостаточно усилий.

Если эти менеджеры поставят перед собой задачу уменьшить свои запасы до нуля,

то они неизбежно пройдут через следующие этапы:

• сократив свои запасы вдвое,

• они сократят оставшееся наполовину,

• затем снова сократят оставшееся наполовину

• и еще раз сократят оставшееся наполовину.

Пройдя эти этапы, они существенно сократят свои запасы. И в конце у них может остаться всего одна или две детали.

Спросите себя: «А не сможем ли мы выполнять свою работу вообще без запасов?» Если ваш ответ: «Нет, для выполнения этой операции нам нужно иметь в резерве хотя бы одну деталь», то сохраните тогда только эту одну деталь. Таким образом на рабочем месте научатся хранить только самые необходимые запасы.

Если процесс не нуждается даже в одной резервной единице, то нулевой запас должен стать нормой. Если нужен запас одной детали, то его надо сохранить. Но важно четко знать, что эта деталь абсолютно необходима. Благодаря процессу сокращения запасов рабочие начинают лучше понимать природу своей работы.

Может ли производство реагировать на перемены?

Мы часто слышим, что после некоторых нововведений много подъемников и палет стали ненужными и освободилось много места. Однако это еще нельзя расценить как положительный результат нововведений. Полученный или обнаруженный избыток еще ни на цент не увеличил прибыль компании. И поэтому информацию о нем нужно безотлагательно передать в плановый отдел. Ведь все эти средства производства, потребность в которых сейчас отпала, когда-то казались нужными. Причиной этих напрасных потерь был ненадлежащий метод производства. Получив эту информацию, плановый отдел сможет в следующий раз выполнить свою работу лучше.

Обычно при планировании исходят из существующих мощностей. Поэтому, даже если используемый метод неэкономичен, все виды потерь могут успешно перекочевать в следующий план. А если инвестиции уже сделаны, то никакие последующие меры не помогут их вернуть, и в результате у компании могут возникнуть серьезные проблемы.

Не забывайте о том, что планирование устанавливает статус-кво. Постоянно ищите возможности для устранения потерь на производстве. Информируйте плановый отдел всякий раз, как вы обнаруживаете потери.

Выше мы описали производственную систему Toyota и основные принципы, на которых она построена. Особое внимание мы уделили проблеме экономической целесообразности, описанию того, как мы руководствуемся данным критерием в своей работе по снижению затрат. Остался только один момент, требующий дополнительного уточнения: проблема «экономии», величина которой колеблется во времени в зависимости от внешних условий.

Говоря упрощенно, то, что было выгодно для компании вчера, может не принести пользы сегодня. Например, если рабочие станут работать не повременно, а сдельно, то соотношение выгод и потерь приобретет совершенно иное значение.

Важно также помнить о сохранении гибкости. Пока вы будете пытаться уменьшить потери, условия могут измениться. Всегда нужно учитывать это, разрабатывая свой план улучшений и способы его выполнения.

Глава 3

Выравнивание – сглаживание производственной системы

Пики и спады в работе

Обычно чем больше варьирует поток изделий на рабочем месте, тем выше вероятность возникновения потерь. Нередко при планировании производственной мощности оборудования за основу берется настройка на пиковый, а не на средний спрос. Когда-то так поступали и в Toyota.

Если предположить, что объем работ за день (неделю, месяц) меняется, как это показано на рис. 8, то мощность этого рабочего места надо настроить на пиковую нагрузку, предполагающую требуемое число рабочих, станков, сырья и материалов.

Рис. 8. Пики и спады работы

Однако если мы таким образом привяжем производственную мощность к пиковому спросу, то, когда заказов станет немного, оборудование будет недогружено. А если загрузить его полностью, то возникнут худшие из всех потерь – потери, связанные с перепроизводством.

То же происходит и в бухгалтерии в периоды сдачи отчетов.

В этом отделе пик работы приходится либо на конец месяца, либо на последние дни полугодия. В обычном цехе цикл между пиками загруженности не такой продолжительный. Требуемый объем работ достигает максимума раз в час или раз в десять минут. И мы должны быть готовы справляться с этими то и дело возникающими пиками.

Возьмем для примера производственную линию на одном из предприятий Toyota, которое занимается нанесением покрытия.

В настоящее время автомобильные фары делают из материала, изготовленного на основе синтетических смол. На этом предприятии наносят покрытие на изготавливаемые из того же материала оправы фар. Для этого 48 оправ помещают на одну подвеску для покрытия деталей (раньше эту работу выполняли пять рабочих).

Подвеску каждые две-три минуты передвигали. Один рабочий мог за минуту подвесить 48 оправ. Но покрытие нужно было нанести и на множество мелких деталей. На подвешивание 3 тыс. деталей 2–3 см в поперечнике отводилось три минуты. В этих условиях, даже одновременно подключив пять человек, уложиться в отведенное время было невозможно. Рабочих все время было пять. Тем не менее в зависимости от размера деталей, которые нужно было подвесить, объем работ сильно колебался.

Ничего необычного в этой ситуации не было, но проблема была серьезной. Мы подумали и в конце концов решили использовать пустое место внутри самих оправ, разместив там мелкие детали.

Нам удалось выровнять требуемый объем работ, «снивелировав» пик. И теперь то, с чем раньше не могли справиться пять человек, делают всего двое или трое.

Сувенирные магазины в туристических центрах

Пики и спады в работе присущи практически любой отрасли, и многие компании настаивают на содержании персонала и оборудования, достаточных, чтобы справиться с пиковым спросом.

Поделиться:
Популярные книги

Жестокая свадьба

Тоцка Тала
Любовные романы:
современные любовные романы
4.87
рейтинг книги
Жестокая свадьба

Вернуть невесту. Ловушка для попаданки

Ардова Алиса
1. Вернуть невесту
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
8.49
рейтинг книги
Вернуть невесту. Ловушка для попаданки

Дарующая счастье

Рем Терин
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.96
рейтинг книги
Дарующая счастье

Назад в СССР 5

Дамиров Рафаэль
5. Курсант
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
6.64
рейтинг книги
Назад в СССР 5

Утопающий во лжи 3

Жуковский Лев
3. Утопающий во лжи
Фантастика:
фэнтези
рпг
5.00
рейтинг книги
Утопающий во лжи 3

Средневековая история. Тетралогия

Гончарова Галина Дмитриевна
Средневековая история
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
9.16
рейтинг книги
Средневековая история. Тетралогия

В тени большого взрыва 1977

Арх Максим
9. Регрессор в СССР
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
В тени большого взрыва 1977

Неожиданный наследник

Яманов Александр
1. Царь Иоанн Кровавый
Приключения:
исторические приключения
5.00
рейтинг книги
Неожиданный наследник

Вторая невеста Драконьего Лорда. Дилогия

Огненная Любовь
Вторая невеста Драконьего Лорда
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
5.60
рейтинг книги
Вторая невеста Драконьего Лорда. Дилогия

Кодекс Охотника. Книга XXIII

Винокуров Юрий
23. Кодекс Охотника
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Кодекс Охотника. Книга XXIII

Неудержимый. Книга II

Боярский Андрей
2. Неудержимый
Фантастика:
городское фэнтези
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга II

Искатель. Второй пояс

Игнатов Михаил Павлович
7. Путь
Фантастика:
фэнтези
боевая фантастика
6.11
рейтинг книги
Искатель. Второй пояс

Совок 5

Агарев Вадим
5. Совок
Фантастика:
детективная фантастика
попаданцы
альтернативная история
6.20
рейтинг книги
Совок 5

Элита элит

Злотников Роман Валерьевич
1. Элита элит
Фантастика:
боевая фантастика
8.93
рейтинг книги
Элита элит