Карибский кризис
Шрифт:
Уговаривая меня приоткрыть двери моего волгоградского предприятия и впустить, наконец, всех компаньонов, Владимир не скупился на обещания. Так, он пообещал познакомить с ответственными лицами с РЖД (ОАО Российские железные дороги), которые сделают протекцию в социальном департаменте РЖД (то есть решат вопрос с поставками на ведомственные больницы РЖД). У меня загорелись глаза, когда я услышал об этом. Несмотря на то, что РЖД планомерно избавлялись от социалки, так же, как ото всего остального, что тянет карман, оставляя на балансе только то, что приносит прибыль, всё равно железнодорожные больницы имели неплохое финансирование.
Владимир и Игорь ничего не могут делать наполовину и, видя мои колебания, зашли достаточно далеко в своих уговорах.
— …Давай, витиеватый, делись с пацанами, мы слышали, как ты зашибаешь деньгу на аптеках. Мы будем отпускать тебя в
Так Быстровы на два голоса развивали эту идею, и, чтобы не откладывать дело в долгий ящик, попросили меня как можно скорее подготовить бизнес-план и выступить перед коллективом. Именно из-за этой настойчивости я засомневался: мне показалось, что компаньоны, взвесив ситуацию на весах выгоды, вознамерились вытолкнуть меня с Экссона («Лёха Ансимов справится, прикроет тебя»…) — реально в последнее время Алексей фактически дублировал мои функции.
И, как обычно, моё окончательное решение было продиктовано не трезвыми расчётами, которые никогда не были моим коньком, а интуицией и настроением. Так было всегда: сначала принимается какое-то решение (принимается само собой и ставит меня перед фактом), а уже потом под это решение подгоняются трезвые расчёты.
Я подумал: как замечательно всё складывается! Можно объединить все бизнес-процессы в один и управлять всем хозяйством, спокойно сидя в офисе на заводе. Офис на Мойке, 70, надо разогнать к чертям собачьим — одни убытки.
К тому же, финансовое положение на Совинкоме было далеко от идеала, как обычно, у меня возникла очередная дыра, в которую засосало много баблосиков, задолженность, совершенно необъяснимая, перед поставщиками достигла трёх миллионов рублей, деньги исчезали, как карты в руках фокусника, и без внешних вливаний я уже не справлялся. Волгоградский департамент здравоохранения отписал мне аптечную сеть, мне нужно было модернизировать её, закупить товар и запускать под своим именем, а у меня на этот проект не хватало денег. Карман и Давиденко прозрачно намекнули, что дальнейшие милости (отписание самых доходных муниципальных аптек, другие перспективные проекты) зависят от того, как я справлюсь с уже имеющейся аптечной сетью.
Итак, что касается вовлечения Ансимовых и Быстровых в свой бизнес — я почувствовал, что это уместно, схватил эту возможность, подготовил бизнес-план и выступил перед компаньонами. Я доложил, сколько уже потратил своих денег на аптечный проект, сколько требуется инвестиций еще, и показал расчёт ожидаемой выручки. Все цифры были достоверны, но структуру платежей пришлось изменить — о некоторых объектах, таких, как две аптеки в Казани и аптечном модуле на Кузнецкой улице в Волгограде, я докладывал как о состоявшихся фактах, хотя это находилось в процессе, поэтому я занизил сумму потраченных денег на существующие аптеки и сумму занижения вставил в другие графы таблицы расчета планируемой прибыли. К бизнес-плану были приложены подтверждающие документы: договора с поставщиками, строительными фирмами, с арендодателями, личные дела фармацевтов, и так далее.
Прогноз по выручке был более чем оптимистичен, за исключением аптеки, находящейся в кардиоцентре, которая уже давала выручку под миллион и имелась тенденция к увеличению продаж (аптека в кардиоцентре на тот момент была единственной рентабельной — учитывая обороты, а также наценку по некоторым сердечно-сосудистым препаратам, достигавшим 50 % за счет скидок, которые давали поставщики; также через эту аптеку отпускались некоторые расходные материалы для операций и дорогостоящие рентгеноконтрастные препараты, не предусмотренные медицинской страховкой). Огромный потенциал был у 256-й аптеки (Волгоград, Кировский район), но она еще не была открыта. Сумма расходов в данном бизнес-плане была занижена.
Вначале я хотел дать денежные цифры и сроки, соответствующие реальности: суммы расходов велики, выручка на первоначальном этапе низкая, и неизвестно, как она будет расти. Кроме того, казанские аптеки, в отличие от волгоградских, впервые открываются в этих местах, и, хотя и находятся в проходных местах (улица Профсоюзная — на пересечении с улицей Пушкина, улица Р. Зорге — в помещении крупного супермаркета), но народ еще не привык, что здесь есть аптеки. Чтобы раскрутить точки, придется поиздержаться на рекламу. Поразмыслив, я дал другую картину, более радужную, чем было на самом деле: будто бы, стоит только моим компаньонам внести деньги, как буквально на следующий месяц дивиденды потекут рекой.
По итогам моего выступления перед компаньонами они ссудили мне пять миллионов рублей, в течение следующих двух месяцев — ещё пять, а к концу лета 2004 года их суммарные инвестиции в Совинком составили 12 миллионов.
Глава 24,
Посвященная сотрудникам Совинкома, каждым из которых я мог гордиться. Основным методом управления ими было самоустранение, чтобы не мешать им делать их работу. Всё, что мне оставалось — это радоваться достигнутыми ими успехами
Одним из моих талантов является умение оказывать большое организующее влияние на подчиненных мне людей… м-да, нет у меня ложной скромности, как нет и истинной. Ну а если говорить объективно, судить, что называется, по гамбургскому счёту, — то все без исключения мои сотрудники, независимо от того, как я с ними обходился и как расстался, все в один голос утверждают, что они нигде больше не ощущали такой приятной атмосферы, как на моей фирме. Увольнение из Совинкома означало потерю чего-то более значительного, чем потеря хорошей работы. Бедные люди оставались одни, без крыши и чердака, которые унесло освежающим Совинкомовским ветром. Я никогда никого не контролировал и никого не принуждал. Я создавал мотивацию, и инспирировал spirit — дух компании. Люди приходили на работу раньше, а уходили позже, приходили на выходных, им было интересно, на работе они мобилизовывали весь свой творческий потенциал. Доходило до того, что в дни подготовки документов к тендерам сотрудники задерживались на работе до двух-трёх часов ночи, а на следующий день приходили на работу к восьми утра, и всё это добровольно и без принуждения. Сразу отмечу, что это не было политикой одного дня — как некоторые эксплуатируют энтузиазм молодёжи, чтобы платить минимум и выбрасывать сотрудника, как только он отработает свой потенциал или уйдёт сам, поняв, что его тупо пользуют. Я всегда всем платил честно и вовремя, даже в трудные времена, порой в ущерб самому себе. Да, я довольно жестоко обходился с провинившимися, с теми, кто филонил и обманывал меня, что было, то было, но то, что я соблюдал все обязательства перед лояльными сотрудниками — это могут подтвердить даже мои заклятые враги. Поэтому КПД моих сотрудников было на порядок выше, чем в других компаниях. Ну и соответственно зарплата — сотрудникам отдела продаж я честно выплачивал проценты от сделок — от 2 % до 5 % в зависимости от предоставляемых производителем скидок; и в удачные месяцы зарплата менеджеров достигала $3000–5000. Конечно, за такую зарплату можно и по командировкам поездить, и ночь не поспать.
Мой народ был привязан ко мне не одной только зарплатой. Совинком был по сути целый Сераль без замка, где разные приключения, ссоры, интриги и интрижки текли бурным потоком. Я поощрял всё это, был одинаково любезен со всеми, не отдавая предпочтение никому. Отношения, возникшие между сотрудниками на моей фирме, оказались довольно прочными и продолжаются много лет после того, как люди уволились и устроились в других местах.
С самого начала моей предпринимательской деятельности я вёл перманентый рекрутинг, в кадровых агентствах находились мои заявки, и раз в две недели я обязательно интервьюировал нескольких соискателей — как правило на должность менеджера по продажам. С 1998 по 2000 гг у меня не было стабильного штата, примерно раз в полгода коллектив полностью обновлялся. И только к середине 2000 года у меня сформировалась стабильная и вменяемая команда сотрудников: Афанасий Тишин (был взят по рекомендации тестя), Лена Николова — медсестра кардиоцентра, работавшая в отделении Быстрова и принятая на Совинком по его рекомендации на должность помощника и менеджера по поставкам и по работе с кардиоцентром; Ирина Кондукова — бывшая жена Штейна, после развода вернувшаяся из Ростова в родной Волгоград, она быстро втянулась в работу и за короткий срок из офис-менеджера превратилась в исполнительного директора; Лена Гусева — главный бухгалтер (взята через кадровое агентство); Марина Маликова — петербурженка, в 1997–1999 была моей коллегой в американской компании Алкон Фармасьютикалз, позже устроилась ко мне; Таня Кондаурова — взята по знакомству; Ренат Акчурин — мой двоюродный брат; Павел Дуров — мой бывший однокурсник; Максим Разгон — мой родной брат. Это были люди, работавшие с КПД намного выше 100 %, не по приказу и должностным инструкциям, а по тому, что надо сделать для фирмы. Благодаря им Совинком стал тем, что есть — крупнейшей фирмой в городе по продажам медоборудования и медицинских расходных материалов и одной из самых крупных в Южном регионе.