Карибский кризис
Шрифт:
Психологическая обстановка на Экссоне нормализировалась, как только стабилизировалось наше положение и упрочились позиции на аккумуляторном рынке. И сейчас я могу уверенно сказать, что жесткость Владимира была совершенно оправдана, особенно учитывая факт вытеснения конкурентов с завода Балт-Электро и с Управления ОАО РЖД, нашего основного клиента.
Глава 25,
О людях, достойных упоминания
Владислав Коршунов, в чьём здании по адресу СПб, Мойка, 70, находился офис Северного Альянса, проживал в Москве. В Петербурге одним из его смотрящих был Винцас Блайвас, темноволосый волоокий буйвол, субъект в значительной степени обандиченный, но не до конца потерянный для гражданского общества. В 90-х Блайвас работал по беспределу, выставлял коммерсантов на деньги, и до сих пор какие-то владельцы торговых павильонов на Ржевке-Пороховых, запуганные его черным Хаммером и его квазибандитскими прихватами, платили
Поначалу Блайвас произвёл на меня впечатление как сдувшийся бычара и понторез, но впоследствии выяснилось, что кровь в его жилах ещё не закисла и он на многое способен.
Его апартаменты находились в том же помещении, что и мой офис (офис Северного Альянса) — это угловое помещение на первом этаже здания по адресу Мойка, 70 (угол набережной Мойки и Вознесенского проспекта). Это были две объединенные друг с другом квартиры, переоборудованные под офис. Блайвас упорно и с большим искусством пытался развести меня на деньги, и я бы непременно повёлся, если бы сам не был профессионалом по этой части и не знал бы всех этих приёмов. Убедившись, что я резистентен к каким бы то ни было разводам, он меня зауважал и стал предлагать только такие проекты, которые не ущемляли мои интересы.
Через Блайваса я познакомился с Виктором Штрумом. Он возглавлял молодежную бригаду Фольксштурм, терроризировавшую нерусское население Петербурга. Акции (эпизоды расправы над мамлюками) записывались на видео, и эти высокооктановые ролики выкладывались в интернете. Ремесло не давало сбоев — благодаря уникальным способностям бригадира, Виктора Штрума, а также тому, что многие жертвы были нелегалами, и такие эпизоды не попадали в милицейскую статистику. Безнаказанность породила ещё больший беспредел, бригадир стал чувствовать себя дежурным по стране и первым обязанным перед Родиной, задача которого — установить расовое единство государства. Фактически он встал на путь политического экстремизма. Ему удалось организовать массовые беспорядки в центре города в день футбольного матча с кавказской командой. Итог получился трагическим как для основы бригады, так и для многих ни в чем не повинных граждан. А получившимся общественным резонансом воспользовались политики. Списав на Фольксштурм целый ряд терактов, к которым бригада не имела никакого отношения (якобы парни колесили по всей стране, взрывая дома и захватывая заложников), премьер-министр обвинил региональные власти в бездействии и неумении соблюдать порядок, и отменил выборность губернаторов, а заодно право субъектов распоряжаться своими деньгами. Теперь всем распоряжается Москва — назначает глав регионов и принимает бабло, которое потом по нижайшей просьбе и за откат перечисляет обратно в области.
Одно время я размещал на своём сайте razgon.name указанные видеролики, снятые Штрумом и его людьми. Видеоролики получили большую популярность. Но потом у меня возникли проблемы с милицией — меня обвинили в экстремизме, сайт закрыли и мне с трудом удалось сохранить за собой домен.
Честно говоря, я завидовал Виктору Штруму — как к профи, который убивает людей гораздо профессиональнее, чем я, хозяин Совинкома и исполнительный директор Экссона, веду свои дела.
Глава 26,
Из которой мы узнаем, что мир состоит из электронов, протонов, нейтронов и долбоёбов. Только при условии понимания этих основ мироздания предприниматель может открывать своё дело
Согласно универсальному закону 20\80, 20 % сотрудников выполняют 80 % работы. Через мою фирму прошло сотни работников, 80 % я уже и не помню, в лучшем случае это был бесполезный материал, который как пришёл, так и ушёл, в худшем — компании был причинен материальный ущерб, который, к сожалению, не всегда удавалось взыскать. Но практически всегда в таких случаях я получал хотя бы моральное удовлетворение. Так, например, в начале 2000 года я слил двоих клоунов, которые после увольнения открыли свою фирму, попытались переманить моих клиентов, а когда их отовсюду послали, они забили мне стрелу, где изобразили жалкое подобие наезда. Когда они мне позвонили и спросили, как можно встретиться, я сказал, чтобы подъезжали к Сбербанку, в котором у меня был расчетный счёт, и мне нужно было туда поехать по делам. Мы встретились, и хлопцы попытались угрожать мне: что если я не откажусь в их пользу от части своих клиентов, то меня ждут некие неприятности. Слово за слово, мои оппоненты вывели меня из себя, и, не рассчитав силы, одного я резко оттолкнул, а другому дал такой сильный подзатыльник, что тот повалился на урну, получив сотрясение мозга. Если бы она не была жестко зафиксирована, то при падении он бы просто оттолкнул её. Но это вместилище мусора, дизайнерская разработка завода кованых изделий, представляла собой цилиндр с острыми краями, закрепленный на стойках, вмурованных в асфальт. Поэтому встреча оппонента с этими недружелюбными металлическими поверхностями происходила очень болезненно.
То был единственный случай, когда уволенные халдеи имели наглость что-то предъявить, как правило, предъявлял я, иногда приходилось применять силу, потому что другого способа эффективного воздействия пока что не изобретено. Как-то раз Ренат отметелил одного пиндоса, который приперся на работу с опохмелюги с сильнейшим перегаром — чувак был оприходован на глазах всего офиса, Ренат нокаутировал его ударом в нос, а потом добил ногами, что послужило уроком для остальных. Летом 2004 года я сломал нос проворовавшейся бухгалтерше (ломать носы — это у нас семейное), и тоже публично, при большом скоплении народа. Конечно, я погорячился — надо было как-то по-другому обставить это дело: потом пришлось с ней договариваться таким образом, что она не заявляет в полицию, а я в свою очередь не преследую её за воровство.
Кто бы что ни говорил о моём отношении к наймитам, но я всегда работал с трудовыми ресурсами как антрополог: иногда легкой кисточкой, иногда лопатой пытался выкопать из них что-то существенное. В этом обзоре работников компании следует упомянуть петербургских людей, хотя это был совершенно никчемный и бесполезный материал, стаффаж, статисты, постный травоядный народ, носители трафаретных представлений, а вся моя затея с медицинским бизнесом в Петербурге оказалась чисто затратной статьёй, и рассказать об этом стоит в контексте разбора ситуации, сложившейся к концу 2004 года. (Строго говоря, петербуржцы были в какой-то степени развитыми людьми — культурные, начитанные, и всё такое — но в практическом отношении находились гораздо ниже самого неспособного волгоградского сотрудника Совинкома. Причина этого заключалась в том, что на Совинкоме присутствовал некий spirit, создаваемый основой, ядром команды, и в такой атмосфере невозможно было не работать на результат).
Апофеозом рекрутингового мракобесия и извращенства стал Родион Рошаль, принятый осенью 2003 года на должность руководителя отдела продаж. Внешне это был этакий худой прихиппованный Иисус, в одежде которого прослеживалась нарочито гомосексуальная эстетика, выглядел он преувеличенно педиковато, и я бы не принял его на работу, если бы не его послужной список и рекомендации (до этого он возглавлял отдел продаж в одной солидной фармацевтической компании). Изучив резюме и проведя вдумчивое собеседование, я выяснил, что соискатель получил порядочное образование, что называется, столичную выучку, по книгам кое-что знал и имел некоторый опыт работы на фирмах, аналогичных моей. Какая-то мысль, ещё смутная, но уже заманчивая, осенила меня, и я твёрдо решил взять Рошаля на работу, несмотря на его внешность. Что ж, подумал я тогда, такие наступили времена, что парни с мужской внешностью стали редкостью, так что пусть останется.
Однако, я ошибся: Рошаль оказался медлительным тяжелодумом, резонером, болтуном, интриганом и халявщиком — любил умничать, подолгу болтать ни о чем, писать пространные доклады, а отсутствие продаж объяснял бестолковостью подчиненных ему сотрудников (даже тех, что сам принимал на работу). Очевидно, он рассчитывал взять под контроль готовую клиентскую базу, но оказалось, что таковую сначала надо создать, а потом уже контролировать. В Петербурге у меня были кое-какие клиенты, с которыми меня познакомил Игорь Быстров, но я передал их Марине Маликовой, и запретил туда соваться остальным.
Осмыслив, что не сможет организовать продажи в Петербурге, Рошаль попытался взять под свой контроль волгоградский офис — чтобы, изображая видимость управления, оправдать своё существование на фирме, и, возможно, получать еще процент от общих продаж. В какой-то момент у него это почти получилось, поскольку в это время Ирина Кондукова вдруг заняла какую-то странную позицию. С одной стороны, она говорила, что не хочет заниматься рутиной, ей интересно руководить отделом продаж и самой продавать; а с другой — как только находился помощник, на которого скидывали обязанности, от которых она сама же отказалась, она дезорганизовывала его работу и своим вмешательством фактически выдавливала его. И в очередной раз, когда у Ирины возникла идея взять администратора, у Рошаля появилась возможность возглавить отдел продаж Северного Альянса и Совинкома (то есть одного только Совинкома, потому что на петербургской фирме отдел продаж так и не развился как самостоятельная, самоокупаемая структура). Ирина сделала ему целый ряд авансов — ему позволили приезжать в Волгоград и другие города, где работал Совинком: Казань, Ставрополь, Ростов, Краснодар. Он знакомился с сотрудниками отдела продаж, ездил вместе с ними по клиентам. Но вскоре Ирина заявила, что Рошаль ей не нужен. От него не то что нет толку, он не только не способен двигать дело вперед, но портит то, что есть — то есть занимается вредительством. В докладной записке она подробно описала три случая, когда он влез в сделки, взаимоотношения с клиентами, и эти сделки оказались под угрозой срыва — он что-то не то ляпнул на деловой встрече, отправил клиентам неправильно оформленные документы, сорвал сроки, и так далее. И поскольку речь шла о стратегически важных покупателях, я запретил ему ездить по регионам.