Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

Имаи Масааки

Так же, как качество надо отслеживать в ходе разработки продукции, подготовки к производству, снабжения, производства, маркетинга и обслуживания, надо обеспечивать и соблюдение поставок в ходе всех процессов внутри компании».

Задача администрации — следить за тем, чтобы были отлажены все функциональные и межфункциональные процессы. Аоки считает, что сначала следует четко определить роль каждого линейного отдела, а затем прояснить виды действий и функций, требуемых для достижения целей КЗД.

Рис. 5.3. Функционально-межфункциональная матрица.

Рис. 5.4.

Традиционный подход к разработке продукции.

Связь между функциональной и межфункциональной структурами помогает понять матрица из рис. 5.3. Вертикальные линии представляют различные функциональные (линейные) отделы, начиная с планирования продукции и включая проектирование, снабжение, производство и продажи. Горизонтальные линии представляют основные межфункциональные цели: качество, затраты и дисциплину поставки. Действия межфункционального характера в той или иной мере затрагивают все функциональные (линейные) отделы.

Естественно, менеджер линейного отдела считает первоочередной работу в рамках своего подразделения. Если межфункциональных целей не обозначено, каждый отдел будет стремиться всеми силами отстаивать собственные интересы, забыв о корпоративных. Так, при создании новой продукции проектировщики работают над спецификациями и чертежами на основе информации, полученной из отдела маркетинга (а то и на собственное усмотрение). Нередко, увидев результат, производственники удивленно заявляют, что не могут это выполнить. Начинается длительный период междоусобицы и улаживания конфликтов между отделами, в результате которого требования пересматриваются. Рис. 5.4 показывает типичный процесс обмена информацией между производственными подразделениями.

Идеальная ситуация при разработке новой продукции показана на рис. 5.5, где есть перекрытие функций на каждой стадии (подготовлено Тосиро Ивахаси из Kubota, Ltd). Межфункциональный менеджмент вырастает из потребности сломать коммуникационные барьеры между подразделениями. Однако, чтобы этого добиться, нужны система обеспечения качества и определенные правила, нормативы и процедуры. Таким образом, определение межфункциональных целей помогает менеджерам сбалансировать свою работу, помня о конечной цели — КЗД. Если межфункциональные цели в компании поставлены на самый высокий уровень, остальные цели компании определяются в следующем порядке.

Рис. 5.5. Идеальный подход к созданию продукции.

Межфункциональные цели следует определять до определения целей отделов. Высшему менеджменту или межфункциональному комитету надо поставить цели по каждой кросс-функции: качеству, затратам и дисциплине поставки. Такой комитет организуется на уровне высшего менеджмента для формулировки межфункциональных целей и мер по их реализации. В сферу его внимания попадают, кроме того, такие вопросы, как разработка новой продукции, оборудование, производство и продажи, которые рассматриваются через призму КЗД. На Toyota все члены межфункционального комитета — это члены правления, представляющие подразделения, которых затрагивает определенная кросс-функция, например качество. Цели и средства их достижения, которые определяются на заседании межфункционального комитета, почти так же важны, как решения правления, поскольку после него это второй по значимости орган. В каждом комитете около 10 членов, а возглавляет его один из старших по должности сотрудников, назначаемый президентом.

Есть компании, где межфункциональным комитетом руководит сам президент или один из его заместителей. Заседания комитета обычно проводятся ежемесячно. В зависимости от размера компании и числа членов правления в комитет иногда могут входить и менеджеры отделов. Функции секретариата комитета часто выполняет отдел TQC или отдел обеспечения качества.

Межфункциональный менеджмент занимается совершенствованием системы обеспечения качества, оптимизацией затрат и дисциплиной поставки, под которой понимается выполнение

задач, связанных с объемами и сроками поставок. Это работа всех отделов в соответствии с целями, поставленными межфункциональным комитетом. Поскольку политика включает не только цели, но и средства их достижения, межфункциональную политику в отношении КЗД до ее развертывания вниз надо определить как с точки зрения целей, так и средств. Так же, как деятельность компании ежегодно контролируется аудиторской фирмой, в связи с КЗД ее прогресс нуждается в проверке в ходе так называемого аудита TQC. Это важная часть развертывания политики. Однако между проверкой деятельности компании аудиторами и аудитом межфункциональных целей есть существенная разница. В то время как финансовая ревизия осуществляется независимой третьей стороной, межфункциональный аудит проводит линейный менеджмент. Межфункциональный аудит начинается с аудита подразделений, осуществляемого высшим руководством. После этого уже менеджеры подразделений инспектируют своих подчиненных. Такая проверка достижения межфункциональных целей должна проходить на всех структурных уровнях компании.

Межфункциональный менеджмент стал неотъемлемой частью TQC в Японии и активно поощряется во всех фирмах страны, использующих эту стратегию. Raison d'etre [31] межфункционального менеджмента — поиск путей совершенствования работы корпорации как по вертикали, так и по горизонтали.

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА TOYOTA

Toyota первой в Японии стала применять межфункциональный менеджмент. Он возник в 1962 г. в связи с: 1) потребностью высшего менеджмента четко определить цели, связанные с качеством, и развернуть их для всех сотрудников на всех уровнях и 2) необходимостью введения системы, обеспечивающей координацию работы разных подразделений. Сигэру Аоки из Toyota говорит:

31

Raison d'etre — фр., разумное основание, смысл существования чего-либо. — Прим. пер.

Концепцию статистического контроля качества можно применять везде, например в отделе контроля или на производстве. Однако TQC представляет собой программу работы компании в целом, в ней участвуют все подразделения и в ее рамках решают свои задачи. Например, отдел продаж уточняет, какой уровень качества удовлетворяет потребителей. Конструкторское бюро учитывает его в процессе разработки и проектирования, и затем работа по обеспечению качества продолжается на этапах подготовки производства, снабжения и собственно производства. Иными словами, все эти функциональные отделы координируют свою работу, решая межфункциональную задачу обеспечения качества. Роль межфункционального менеджмента — способствовать эффективному достижению таких целей.

На Toyota качество и затраты считаются важнейшими целями менеджмента. Инструментом межфункциональной работы в компании служат детальные правила для обеспечения качества и управления затратами. Toyota делит поток межфункциональной работы — от планирования продукции до продаж — на следующие восемь этапов:

1. Планирование продукции.

2. Проектирование продукции.

3. Подготовка производства.

4. Снабжение.

5. Полномасштабное производство.

6. Контроль.

7. Продажи и обслуживание.

8. Аудит качества.

Для каждой из этих восьми стадий четко определено, какие функциональные (линейные) подразделения участвуют на данной стадии в обеспечении качества и управлении затратами и кто из сотрудников несет ответственность за эту работу.

Ниже рассказывается, как применяются эти правила, и приводятся примеры проводимых мероприятий. Чтобы единооб-разить работу всех сотрудников компании, в инструкции есть пункт, согласно которому нужно стремиться к обеспечению качества, «при котором продукция удовлетворительна, надежна и экономична для потребителя». В этой связи для каждого функционального отдела Toyota разработала список действий по обеспечению качества (см. рис. 5.6). Рис 5.7, дополняющий эти правила, дает примерный список действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции. Заметьте, что в нем перечисляются как сотрудники, ответственные за каждый этап, так и моменты, подлежащие контролю. Основная цель этих действий — никогда не причинять неудобств потребителю.