Клуб банкиров
Шрифт:
К середине 1977 года мы проделали долгий путь, чтобы разрешить все наши проблемы и устранить хаос в отношении недвижимости. Мы с Биллом Бучером выправили курс корабля, однако ценное время было упущено, особенно по сравнению с нашими основными конкурентами, которые заметно повысили свои доходы в период с 1974 по 1976 год, когда чистый доход «Чейза» снизился более чем на 40 %. Мы должны были повысить прибыльность и дать лучшие результаты для акционеров. Мне оставалось три года до 65 лет — обязательного возраста выхода в отставку, — и я хотел уйти победителем. Я не только был привержен идее переломить существовавшую тенденцию, но и уверен в том, что мы сможем это сделать. Так, невзгоды середины 1970-х годов дали нам с Биллом Бучером возможность трансформировать культуру «Чейза», от которой в существенной степени зависели в наши многочисленные трудности. Мы реорганизовали банк в соответствии с более эффективными функциональными принципами и взяли на работу опытных специалистов со стороны; они возглавили определяющие подразделения — человеческих ресурсов, планирования, корпоративных связей и систем.
Два бывших администратора из компании «Дженерал электрик» сыграли важную конструктивную роль в этих изменениях и модернизации. Алан Лэфли, опытный сотрудник по вопросам человеческих ресурсов, улучшил нашу политику принятия на работу, обучения и выплаты компенсаций и помог укрепить наш процесс внутреннего общения на всех уровнях. Алан также помог выявить лиц для работы по другим ключевым направлениям, не связанным с кредитованием. Джеральд Уэйсс, блестящий стратег, реформировал планирование, которое раньше было неуклюжим и неэффективным процессом. Совокупный эффект их действий был таким, на который я надеялся, — он оказал серьезное влияние на превращение «Чейза» в профессионально управляемую организацию, какой, как я всегда считал, он должен быть.
Трагедия Вьетнама
На протяжении более чем 40 лет после окончания Второй мировой войны я считал, что «сдерживание» угрозы, создаваемой Советским Союзом, и противодействие его систематической и неослабной поддержке «войн национального освобождения» во всем мире было важнейшей задачей, с которой столкнулись Соединенные Штаты в качестве сверхдержавы. Оборона Южного Вьетнама была составной частью более широкой глобальной стратегии сдерживания. Если бы коммунисты Хо Ши Мина при поддержке Китая и Советского Союза завоевали весь Вьетнам, тогда только вопросом времени было падение одной за другой фишек «домино», включая Индонезию, Индию и Филиппины. Для меня и для большинства людей, которых я знал и уважал, предметом веры было то, что только Соединенные Штаты обладают необходимой для предотвращения этого мощью.
Поездка в Южный Вьетнам в сентябре 1966 года лишь подтвердила мое убеждение в том, что мы должны сделать все от нас зависящее, чтобы не допустить триумфа Вьетконга и северных вьетнамцев. Я отправился в Сайгон, чтобы открыть там отделение «Чейз бэнк» для обслуживания все растущего числа расквартированных там американских военнослужащих. Командующий американскими силами генерал Уильям Ч. Уестморлэнд проинформировал нас о ходе войны и предложенной им стратегии для победы над врагом. Уестморлэнд считал, что Соединенные Штаты имеют возможность победить в этой войне, если мы будем готовы направить достаточное количество войск и «не будем сбиваться с курса».
Самым большим опасением Уестморлэнда было то, что растущие антивоенные настроения дома не дадут нам возможность довести эту войну до конца. Он был особенно огорчен позицией газеты «Нью-Йорк тайме», которая, по его мнению, подрывала то, что мы делали и как мы это делали. Меня также тревожили редакционные статьи, написанные Джоном Оуксом, главой редакционного совета «Нью-Йорк тайме», которого я знал с тех времен, когда мы были расквартированы в Кемп-Ричи во время Второй мировой войны. По возвращении в Нью-Йорк я обратился к Джону и предложил, чтобы он отправился во Вьетнам и встретился с Уестморлэндом. Джон совершил поездку в Сайгон, однако был настолько убежден, что мы должны провести переговоры с Хо Ши Мином об урегулировании и в максимально короткие сроки уйти из Вьетнама, что ничего из того, что говорил Уестморлэнд, не смогло переменить его твердые взгляды.
Я придерживался совсем иной точки зрения. Я был обеспокоен количеством молодых американцев, включая моих собственных детей, которые потеряли ощущение патриотизма и гордости за свою страну, и опечален тем цинизмом и недоверием, которые испытывали столь многие по отношению к нашему правительству и его действиям.
Однако после наступления Хо Ши Мина в начале 1968 года стало ясно, что стратегия массивной военной интервенции Уестморлэнда не дает результатов, и разочарование войной дома приобрело лихорадочный накал. Тогда я понял, что у нас нет других шансов, кроме переговоров об уходе на наиболее приемлемых возможных условиях. Ткани нашего общества и единству был уже причинен слишком большой ущерб, чтобы этот конфликт можно было продолжать. Я, как и другие, смотрю на Вьетнам как на ужасную для нашей страны трагедию.
Тем не менее наше вмешательство во Вьетнаме дало время для того, чтобы остальная часть региона стабилизировалась и начала переход в сторону демократической рыночной экономики. Беседа, состоявшаяся у меня в конце 1998 года с Ли Куан Ю, бывшим премьер-министром Сингапура, подтвердила эту точку зрения. Он сказал мне: «Америка проиграла вьетнамскую войну в Соединенных Штатах, а не во Вьетнаме». Ли был убежден, что если бы мы не вмешались в Южном Вьетнаме, вся Юго-Восточная Азия попала бы под власть китайских коммунистов. Однако я сомневаюсь в том, что многие американцы посчитали бы этот результат войны достаточной компенсацией за тот ущерб, который был причинен нашей стране.
Я также встречался с бунтарскими настроениями на протяжении 1960-х годов помимо своего дома во многих других местах, особенно в университетах, где мое появление часто приводило к протестам. Однажды я отменил выступление в школе бизнеса Колумбийского университета, когда администрация согласилась обеспечить мне не более чем символическую безопасность, хотя были указания на то, что моему появлению могли физически воспрепятствовать.
Протестующие, с которыми я встречался, обвиняли меня в ответственности за все беды мира — начиная от войны во Вьетнаме и официального расизма до фтора в водопроводной воде. Я с сожалением должен сказать, что некоторые из эпизодов, которые считаю наиболее оскорбительными, произошли в Гарварде, являющемся моей alma mater. Удивительно, что один из таких эпизодов имеет отношение к пожертвованию, которое моя семья и я сделали для Гарвардской школы богословия.
В 1962 году меня выбрали на второй шестилетний срок в надзорный совет в Гарварде, а в 1966 году попросили стать президентом этого совета на последние два года моего пребывания в нем. В эти годы я работал в тесном контакте с президентом Гарварда, моим близким другом Натаном М. Пуси.
История со Школой богословия началась весьма невинно весной 1967 года, когда другой член надзорного совета и председатель комитета по визитам школы богословия попросил меня о пожертвовании для нужды школы. В Гарварде проводилась кампания по сбору 200 млн. долл., а Школа богословия пыталась собрать 7 млн. долл. для строительства нового спального корпуса и столовой, а также для выделения стипендий.
Мне задали вопрос, не могли бы моя семья и я предоставить 2,5 млн. долл. для строительства нового здания, которое будет названо в честь моего отца.
Поскольку отец активно поддерживал усилия Ната Пуси по восстановлению Школы богословия в ее исходной роли как основного центра подготовки протестантских священников, я согласился попытаться убедить семью последовать моему примеру и выделить необходимые фонды. Моя мачеха Марта и я пожертвовали по 750 тыс. долл., а остающаяся сумма была пожертвована моими братьями и двумя семейными фондами.