Клуб банкиров
Шрифт:
14 ноября Банисадр выступил с угрозой отозвать все резервы Ирана со счетов американских банков, всего около 9 млрд. долл., если шах не будет немедленно выдан Ирану. Через несколько часов после заявления Банисадра президент Картер заморозил официальные иранские активы и депозиты как в Соединенных Штатах, так и в иностранных отделениях американских банков. На этот момент сумма кредитов, предоставленных «Чейзом» правительству Ирана, и других требований к нему составляла 366 млн. долл., однако мы также располагали их депозитами, составлявшими чуть более 509 млн. долл. Мы немедленно исполнили распоряжение президента; на следующий день мы объявили, что правительство Ирана находится в состоянии дефолта по своим обязательствам и осуществили зачет наших кредитов против иранских депозитов, а также погасили все наши требования об оплате к Ирану.
15 ноября я позвонил президенту Картеру и сказал, что ситуация достигла такого момента, когда частные граждане уже не имеют больше возможности справляться с ней. Я сказал, что шах, которому проводилась лучевая терапия по поводу рака, сознавал проблемы, вызванные его прибытием в Нью-Йорк, и считал, что через несколько дней достаточно окрепнет, чтобы быть в состоянии отправиться в дорогу. Я попросил президента направить в Нью-Йорк своего полномочного представителя, чтобы отрегулировать эту ситуацию. Президент отказался на том основании, что он не хотел выглядеть так, будто вынуждает шаха оставить Соединенные Штаты, поскольку это можно было трактовать как уступку давлению Ирана. Таким образом, несмотря на нараставший кризис, президент по-прежнему не желал брать официальную ответственность за шаха.
Две недели спустя, 30 ноября, эта история получила еще один странный оборот. Я собирался выступать с речью в Миннеаполисе, когда мне позвонил по телефону один из старших помощников Лопеса Портильо и проинформировал, что Портильо решил отменить выданное шаху разрешение на пребывание в Мексике после истечения срока его визы 10 ноября, поскольку присутствие шаха представляло собой угрозу национальным интересам его страны. Когда я спросил его, почему он позвонил именно мне, тот ответил, что Лопес Портильо был в негодовании от того, как администрация Картера реагировала на иранский кризис, и предпочел отправить это уведомление через меня, а не через Государственный департамент. Я отметил, что это внезапное изменение позиции Мексики носило очень неуклюжий характер, поскольку шах планировал вернуться в Куэрнаваку и другого места для возвращения у него не было. Он сказал, что решение было окончательным, и попросил меня передать это сообщение президенту Картеру, что я и сделал через аппарат Белого дома.
Отказ Лопеса Портильо сдержать свое обещание заставил президента Картера принять на себя ответственность за шаха и его передвижение. Вскоре после моего звонка в Белый дом, президент направил своего адвоката Ллойда Катлера в Нью-Йорк. С приездом Катлера я смог, наконец, полностью выйти из этой игры.
Последующая цепочка событий, произошедших с шахом: его госпитализация в Техасе, то, что с ним произошло в Панаме, а также его возвращение в Египет, где он умер в июне 1980 года, носит печальный характер. Роберт Армао оставался с ним до самого конца, однако все дальнейшие договоренности осуществлялись Белым домом Картера в качестве составной части усилий по освобождению американских заложников.
Моя последняя встреча с шахом произошла 23 октября 1979 г. — в день, когда он прибыл в Нью-Йорк. Я тайно прошел в больницу Нью-Йорка через задний вход, чтобы не встречаться с протестующими и с прессой. С ним были Фара Диба и его бывший министр финансов Хушанг Ансари. Мы обменялись с шахом лишь немногими словами; он явно был истощен и выглядел худым и бледным, страдал от сильных болей. Он пожал мою руку и поблагодарил за ту помощь, которую я предоставил ему в предшествующие месяцы. Я пожелал ему всего хорошего, мало что мог сказать ему вдобавок к этому — и после этого ушел.
Возвращение «Чейза»
Общественный фурор по поводу моего участия в судьбе шаха Ирана не отвлек меня от моей основной задачи — руководства восстановлением «Чейз Манхэттен бэнк».
Надеюсь, что через два десятилетия не будет нескромным сказать: «Мы это сделали». Я говорю «мы», поскольку обновление и оздоровление «Чейза» стало результатом деятельности команды, которая совместно стремилась к достижению общей цели.
«Дэвид Рокфеллер передает своему преемнику более сильный банк» — такой заголовок журнал «Форчун» предпослал статье Кэрол Лумис о возвращении «Чейза» в свое прежнее положение. Мало какая другая статья заставляла меня чувствовать большую гордость.
Моряки знают, что прежде чем положить судно на новый курс, должно пройти определенное время, и чем больше корабль, тем больше времени нужно для этого. После трудных совещаний на правлении «Чейза» по поводу растущих проблем с недвижимостью летом 1975 года я отправился в отпуск в штат Мэн и провел несколько восхитительных дней, ходя под парусом по прибрежным водам около острова Маунт-Дезерт с Пегги и другими членами своей семьи. Я вспоминаю свои размышления о трудной задаче, с которой мы столкнулись в банке, — все равно, что пробираться через узкие проходы и опасные мели между островами, такой выбор пути требовал непрерывной коррекции курса с учетом ветра и прилива. Мы продемонстрировали правлению, как планировали справиться с угрозой дефицита в связи с нашим участием в сделках с недвижимостью. Однако нужен был всеобъемлющий подход, который позволил бы справиться со всем набором стоящих перед нами задач — от деятельности «бэк-офиса» до работы «фронт-офиса», связанной с развитием менеджмента.
Именно этот круг вопросов я намеревался решить в начале сентября 1975 года. Рядом со мной на посту главного операционного директора был Билл Бучер. Работая вместе, мы могли противостоять значительным проблемам, стоявшим перед нами, и в конечном счете решить их. Между Биллом и мной быстро установились отличные рабочие отношения. Мы понимали роль и ответственность друг друга. Я был главным исполнительным директором, окончательным арбитром по вопросам политики и стратегии; Билл был главным операционным директором, отвечавшим за то, чтобы повседневные операции банка соответствовали нашей стратегии и нашим целям по прибыльности.
В отличие от моих отношений с Джорджем Чемпионом, когда мы постоянно «сталкивались лбами», будучи двумя главными исполнительными директорами, Билл и я никогда не стояли на дороге друг у друга. Он вырос в банке, знал наш бизнес в деталях и безупречно выполнял повседневную работу.
Наши кабинеты находились рядом на 17-м этаже здания по адресу Чейз-Манхэттен-плаза, 1, и на протяжении 1975 и 1976 годов мы ежедневно разговаривали по вопросам политики и кадровых дел. Мы оба ощущали, что именно в этой последней области нам было необходимо подкрепление, особенно когда речь шла о существенно важных небанковских функциях, таких, как маркетинг, планирование, применение различных систем и кадровые ресурсы; по традиции эти направления в «Чейзе» обычно возглавлялись служащими, ведавшими кредитными операциями, не имевшими подготовки для выполнения такой специализированной работы.
Я часто думаю, что одним из наилучших решений, которое мы когда-либо приняли в банке, было приглашение Алана Лэфли на должность главы отдела кадров. Алан сыграл ключевую роль в том, чтобы помочь изменить культуру банка. Билл и я впервые встретили Алана в 1974 году, в тот самый не предвещавший ничего хорошего день, когда мы объявили о скандале, связанном с облигационным торговым счетом. Алан занимался человеческими ресурсами в большом отделе компании «Дженерал электрик» и перешел к нам на работу в 1975 году. Он разработал стратегический организационный план и помог нам определить потребности в персонале на следующие несколько лет. Это, в свою очередь, привело к подробному рассмотрению квалификации нашего старшего персонала и созданию системы ротации талантливых служащих через разные отделы, чтобы расширить их опыт и подвергнуть испытанию их навыки. В результате некоторые перешли на более высокие должности, другие были переведены на другие места работы в банке; тем, которые недостаточно хорошо справлялись с работой, порекомендовали оставить банк.