Ключевые идеи книги: Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса. Майкл Джордж

Оригинальное название:

Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions

Автор:

Michael George

www.smartreading.ru

Бережливое производство и шесть сигм – эти методы появились в конце прошлого века в сфере производства, с их помощью промышленные гиганты оптимизировали производственный процесс и занимались устранением дефектов продукции.

Майкл Джордж – президент консалтинговой компании George Group Consulting и директор Institute of Business Entropy – адаптировал объединение этих проверенных методик для сферы услуг и создал подробный путеводитель по эффективной системе управления организационными процессами.

В контексте этой книги сфера услуг – это и целые организации (медицина, правительственные учреждения, банки), и отдельные подразделения в компаниях (кадры, маркетинг, бухгалтерия).

Процессы, происходящие в этой области, не столь наглядны, как процессы в сфере производства. Менеджеру, который весь день принимает звонки за письменным столом, труднее наглядно представить плоды своей работы, чем рабочему у конвейера. Поэтому работники сферы услуг оказываются так удивлены, когда узнают, что стоимость их услуг бывает завышена на 30–80 %. А ведь этих пустых трат можно легко избежать!

Философия бережливого производства и метод шести сигм предлагают несколько принципов, которые помогут сохранить и увеличить доходы компании и оптимизируют ход работы.

Краеугольный камень стратегии Lean Six Sigma (бережливое производство + шесть сигм) – принцип Парето. Он гласит: в любом деле 20 % усилий дают 80 % результата. Применительно к финансам этот принцип означает, что даже на производстве цена товара только на 20 % зависит от прямых затрат труда, а на 80 % определяется ситуацией с ресурсами, снабжением, планированием. Зная об этом правиле, можно на несколько порядков оптимизировать рабочий процесс и в непроизводственной сфере.

Стратегия «бережливое производство + шесть сигм» предлагает последовательную программу ускорения финансовых потоков. «Бережливое производство» делает акцент на максимизации скорости, с которой будет меняться компания. «Шесть сигм» делает акцент на устранении дефектов и организации устойчивой клиентоориентированной инфраструктуры.

Чем объясняется обещанная скорость получения результатов? Тем, что скорость и результат взаимообусловлены. До половины затрат в организациях сферы услуг вызваны низкой скоростью работы с потребителем или постоянным устранением дефектов. Между тем:

1) увеличение скорости ведет к росту качества;

2) рост качества повышает скорость;

3) снижение «плохой» сложности увеличивает и скорость, и качество.

Стратегия Lean Six Sigma зародилась в 1980-х годах. Она была вызвана к жизни практикой: мир усложнялся, масштабы производства росли, потребность в оптимальном соотношении скорости и качества становилась все актуальнее. Концепт «бережливое производство» изначально возник в автомобильной промышленности. Концепт «шесть сигм» появился, когда специалисты в области полупроводниковой индустрии решали проблему увеличения качества за счет устранения дефектов. Поэтому впервые эти концепты соединились в работе производственных компаний – GE Capital, Lockheed Martin, ITT.

Однако слово «бережливый» или математическое происхождение понятия «сигма» не означает, что эта стратегия работает лишь в научно-технической области. Ресурсы могут быть материальными, а могут – интеллектуальными, и последние тратятся с немень-шей скоростью, только незаметно для сотрудников. Вот цифры: эффективность процессов в сфере услуг составляет лишь около 5 %, 95 % рабочего времени уходит сквозь пальцы! Непрочитанные письма, которые копятся в почтовых ящиках сотрудников, забытые заказы клиентов в базе данных, стикеры с блеклыми надписями о давно неактуальных операциях – все это «незавершенное производство», дыра, куда проваливаются ресурсы незадачливой компании. Управление организацией любого уровня сложности напоминает езду на велосипеде: если вы не едете, то вы падаете. Если работа стоит – она приносит убытки. Чем выше объем незавершенного производства, тем медленнее выполняются операции. Медленный процесс оказания услуги – значит дорогостоящий процесс.

Между тем ситуацию исправить нетрудно, для этого не нужны ни финансы, ни новые сотрудники. Если незавершенное производство вашей компании – это электронная переписка, отчеты и заказы, то контролировать такой объем работы куда проще, чем повышать производительность. Уменьшите объем незавершенного производства, и производительность сразу начнет расти. Если же вы работаете с людьми, а не с цифрами, то производительность повышается грамотным перераспределением ресурсов: так, кол-центры мобилизуют дополнительных работников в часы-пик. Но в обоих случаях стратегия сводится к одному: качество и скорость неизменно оказываются взаимозависимы.

Применительно к этой ситуации принцип Парето выглядит так: 80 % задержек – результат 20 % действий. Определите эти 20 % действий и увеличьте скорость их выполнения. Избавляйтесь от балласта, который замедляет работу!

Сфера услуг – это не конвейер завода, где каждую минуту изготавливается несколько десятков деталей. Значительная часть работы остается невидимой, особенно в наши дни, когда мегабайты текста через мгновение оказываются в компьютере на другой стороне Земли, а огромные суммы денег воплощены в цифрах на мониторе, которые управляются щелчком мыши. Это не позволяет заметить, насколько сложен рабочий процесс и какой объем незавершенного производства генерируется в сфере услуг с каждым рабочим днем.

Визуализируйте рабочий процесс и побуждайте к этому своих сотрудников. Рисуйте графики, схемы, ментальные карты. Чертите их от руки и создавайте на экранах. Это даст общее видение ситуации и покажет взаимосвязь элементов одной картины, определит приоритеты в работе. Ежедневно вы наглядно сможете убеждаться в том, насколько удачным был прошедший рабочий день. Вполне вероятно, что такие упражнения по визуализации в скором времени выявят проблему: менеджеры подразделений не привыкли работать сообща, они не видят тех преимуществ, которые дает командная работа.