Ключевые идеи книги: От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек. Виктор Орловский, Владимир Коровкин

www.smartreading.ru

Есть два способа вести бизнес. Компании первого типа ориентируются на долгосрочную, тщательно контролируемую стратегию, которая реализуется неуклонно и постепенно. Это «носороги». Благосостояние таких компаний опирается на зримые активы: здания, оборудование, сырье на складах. Собираемые от акционеров и клиентов деньги позволяют работать отраслям, нередко требующим дорогой инфраструктуры. При этом нужды реальных клиентов далеко не всегда стоят для таких корпораций на первом плане. Подобный подход порождает

организации со сложно устроенными иерархиями, что нередко затрудняет процессы принятия решений и делает «носорогов» неповоротливыми. По такой модели работал бизнес ХХ века: Coca-Cola, Ford, Nokia.

В последние десятилетия появились компании, которые захватывают рынок в кратчайшие сроки, стремительно переманивают к себе клиентов, соблазняют акционеров невероятными перспективами и при этом не боятся порой сесть в лужу. Таковы Amazon, Apple, Google, Facebook, Netflix, Uber. Это компании-«единороги»: они будто явились из какой-то альтернативной бизнес-реальности.

У «единорогов» три отличительные черты.

1. Они открыли новый способ создания ценности для клиента. Этот способ позволил переосмыслить не только продукт, но и всю бизнес-модель. Скажем, останавливаться не в гостиничном номере, а в чьей-то квартире (Airbnb). Доехать до этой квартиры не на такси, а в машине человека, который не против вас подвезти (Uber).

Для «носорогов» потребительская ценность лишь средство (важнее текущий финансовый результат), для «единорогов» она – цель. Генри Форду приписывают высказывание о том, что покупатель может получить Ford Model T «любого цвета, если только этот цвет – черный». Это типичный взгляд «носорога». Сравните это со стремительной эволюцией пользовательского опыта в Apple за последние 20 лет.

«Носороги» и «единороги» по-разному относятся к ошибкам. Для «носорогов» они недопустимы и нередко фатальны: лучше вообще не менять то, что и так работает (вроде формулы Coca-Cola). Для «единорогов» они вроде плохой погоды: надо пережить и двигаться дальше, поддерживая совершенство постоянными изменениями (вспомним неуспех смартфона Fire Phone от Amazon – это стоило компании миллионы долларов, но Безос был невозмутим: «Что ж, впереди у нас множество таких провалов»).

2. Они мало инвестируют в материальные активы, задействуя уже существующие ресурсы. У Uber нет своих машин. У Alibaba нет товарных запасов. У Airbnb нет своих отелей.

3. Их доля рынка растет экспоненциально. Кажется, что «единороги» = «высокотехнологичные компании»: куда им без интернета и IT? Но секрет не в технологиях, а в знании того, чего хочет клиент и как доставить ему желаемое максимально комфортным для него способом. Для этого надо уметь задействовать всю мощь цифровой социальности с ее мгновенной связью.

«Единороги» чувствуют тут себя как рыба в воде. Кроме того, цифровая среда не просто ускоряет все бизнес-операции – она накапливает данные о клиентах. Coca-Cola долгие годы производила газировку, понятия не имея, кто ее купит. Facebook и Google знают о своих пользователях все, что те готовы им рассказать, а иногда и больше. Именно данные обеспечивают экспоненциальный рост «единорогов».

И вот компания-«носорог» решила меняться. С чего начать? Может, с IT, раз речь идет о цифровой реальности? Тут компания рискует попасть в две ловушки.

iPhone не был первым смартфоном, а Google – первым поисковиком. Так, может, разумнее сначала понаблюдать за ошибками других, поучиться на горьком опыте? Однако ценность чужого опыта преувеличена: наблюдая за действиями других, вы в лучшем случае можете понять, что было сделано, но далеко не всегда – как именно это было сделано. К тому же Google и Apple не превратились в «единорогов» – они уже родились такими. Если наблюдать за чужой жизнью, своей так и не заживешь. Между тем будущему «единорогу» принципиально важно ответить на вопрос: что именно мы можем предложить клиентам, чего не могут другие? Да, в поиске решения неизбежны сбои, но учиться можно только на своих ошибках, постигая все тонкости и провалов, и успехов.

Традиционная реакция руководства «носорога» на инициативы цифровой команды: «Звучит неплохо, но, поскольку за результаты инициатив вы не ручаетесь, сначала попробуем весь портфель проектов, а потом выберем лучшее». Будто бы разумная, осторожная стратегия – но не в том случае, если вы решили перепридумать свой бизнес. На деле находки цифровых энтузиастов будут встречать куда более сильный скепсис, чем предполагалось. На их исследованиях наверняка будут экономить, ведь «речь всего лишь об эксперименте». В конце концов, многие попытки что-то изменить в «носорожьем хозяйстве» превратятся в своеобразную форму прокрастинации.

Нет, большой цели не достичь маленькими шагами – нужно начинать с создания ясного видения со всеми его рисками, сделать на это ключевую ставку.

Осознав эти ловушки, «носорог» понимает масштаб проблемы и осознает, что дело, видимо, в продукте, предлагаемом клиентам. Но и тут подстерегают ловушки.

Любому бизнесмену важно найти такую комбинацию, когда два элемента, соединенные вместе, создают больше ценности, чем по отдельности. Такой эффект называется синергией. Скажем, можно привлечь клиентов в магазин, торгующий продуктами, а потом расширить ассортимент, начав продавать спортивное оборудование, как это удачно сделал когда-то Walmart.

Очень популярная тактика – не менять ядро бизнеса, а задействовать сегмент рядом с ним, на который раньше не обращали внимания. Допустим, создать синергию цифровых каналов продаж и физических магазинов. А вот это уже ошибка Walmart. Его руководство слишком боялось подорвать основной бизнес (продажи в физических магазинах) и потому не решалось предлагать в онлайне конкурентный уровень цен и широкий выбор товаров. Вместо этого сделали ставку на тех клиентов, которые предпочитали покупать онлайн, при этом предложили им те же ассортимент и цены, что и в физической рознице. Увы, решение оказалось половинчатым. Только купив сетевую платформу Jet.com и предоставив ее главе Марку Лору право на управление всеми цифровыми операциями компании, Walmart смог соперничать с Amazon (а во многих категориях даже стал лидером цен).

Конец ознакомительного фрагмента.