Ключевые идеи книги: Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней. Майкл Уоткинс

Оригинальное название:

The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Автор:

Майкл Уоткинс

Тема:

HR и карьера

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

На новом месте тяжело приходится даже рядовому сотруднику, что уж говорить о руководителях компаний, для которых, как правило, не предусмотрена даже стандартная программа адаптации. Эта книга, полезная для руководителей

1. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете

2. Когда новый лидер терпит поражение, то самая частая причина – это нежелание учиться.

3. Нужно признавать и хвалить положительные элементы существующей культуры, даже если вы хотите изменить отрицательные.

4. Когда вы трясете дерево – хорошие специалисты тоже могут упасть.

5. Все ваши попытки обеспечить ранние победы останутся бесплодными, если вы не обнаружите вовремя бомбы замедленного действия и не сумеете их обезвредить.

Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все сначала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли.

Ваша цель состоит в том, чтобы как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации.

Точка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмерима с пользой, которую он получает от самой организации.

Генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?

Эта книга базируется на пяти основных тезисах, сформулированных в процессе наблюдения за действиями новых лидеров и экспериментов с методами ускорения их адаптации.

• Тезис 1 – главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера.

Неудачи при вступлении в новую должность возникают, когда руководители либо не до конца понимают требования, выдвигаемые новой ситуацией, либо им не хватает навыков и гибкости для адаптации к ней.

• Тезис 2 – существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости.

При взгляде «сверху» в процессе вступления в новую должность нет ничего уникального. Понятно, что специфика может быть разной. Однако типы ситуаций, будь то запуск нового проекта или выход из кризиса, обладают общими чертами и предъявляют схожие требования. Кроме того, существуют базовые принципы, например достижение результатов на ранних этапах, обеспечивающие руководителю любого уровня будущий успех, будь он новым администратором или новым генеральным директором. Таким образом, главная задача заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответствующую конкретной ситуации.

• Тезис 3 – главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет.

Суть лидерства заключается в умении использовать нужные рычаги воздействия. Новому лидеру необходимо мобилизовать энергию всех сотрудников. Однако зачастую новый руководитель ведет себя как вирус – первые же его действия вызывают враждебность у потенциальных сторонников, подрывают авторитет и стимулируют развитие в организации «защитной реакции», направленной на «изгнание вируса».

• Тезис 4 – вступление в новую должность – важнейший этап формирования лидера, и этим процессом необходимо уметь управлять.

Переходный период требует от лидера навыков диагностирования ситуации, способности к саморазвитию, адаптации, выдержки и выносливости. Вступление в новую должность, как и плавание, требует обучения. Лидеров необходимо готовить к ускорению адаптации – тогда они не будут «тонуть» в новой должности.

• Тезис 5 – применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести организации большую пользу.

Только в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно на новые должности переходит более полумиллиона руководителей. Если принять во внимание эффект, который оказывает на сотрудников смена руководителей, было бы очень полезно, чтобы все – начальники, коллеги и подчиненные – говорили на одном и том же «языке перехода». Почему бы каждому, кто работает с новым руководством, не воспользоваться общедоступными рекомендациями, чтобы правильно выстраивать важные взаимоотношения – в изучении новой организации, достижении результатов на начальных этапах и создании внутрифирменных коалиций. Применение эти рекомендаций поможет сократить период адаптации, а также нивелировать проблемы, связанные с изменением обстановки в самой организации. Иными словами, применение рациональной схемы ускорения адаптации лидеров может иметь реальный практический результат.