Ключевые идеи книги: Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. Евгений Карасюк
Шрифт:
Оригинальное название:
Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Автор:
Евгений Карасюк
Тема:
Истории успеха
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
www.allmedialaw.ru
Введение
Жители нашей страны старше тридцати лет еще помнят Сбербанк старого образца с бесконечными «живыми» очередями, запирающимися на обеденный перерыв дверями, медлительными недовольными кассирами и серыми сберкнижками. Сбербанк образца 2007 года мало чем отличался от
Но разве руководству крупнейшего банка страны было дело до чувств рядовых вкладчиков? Тем более что у последних не было выбора: счета за коммунальные услуги можно было оплачивать только в отделениях Сбербанка, государственные выплаты (пенсии, пособия на детей и по безработице) перечислялись тоже исключительно на счета, открытые в этом банке. В Сбере хранилось 3/4 депозитов населения страны.
Но Сбербанк остался прежним только с точки зрения вкладчиков и рядовых сотрудников с копеечными зарплатами. С 1996 по 2007 год банком управлял Андрей Казьмин. Ему достался убыточный банк, представители которого в регионах творили, что хотели: раздавали кредиты и не делились с другими регионами и центром сведениями о клиентах и рисках.
В одном только Красноярском крае 97 % кредитов не погашались вовремя.
Казьмин полностью перекроил структуру – в начале его деятельности в стране было 71 подразделение Сбербанка, а к 2001 году их стало 17. Система принятия решений стала более четкой и прозрачной. При Казьмине банк богател, дивиденды росли, руководители получали огромные бонусы. В 2007 году стоимость акции Сбербанка достигла исторического максимума в 113,05 рубля.
Несмотря на все заслуги, Казьмина решили отправить в отставку. И, к ужасу топ-менеджмента и крупных акционеров, на его место назначили человека, у которого не было не только опыта работы в банковской сфере, но и экономического образования. Это был бывший министр экономического развития, либерал и реформатор Герман Греф. На первом после избрания собрании акционеров Греф заявил: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать. Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру. Дайте мне время, и тогда посмотрим, кто на что способен».
Эта книга – о переменах, больших и едва заметных. В ней описываются преобразования, которые произошли в Сбербанке в течение первых пяти лет руководства Грефа. Их тысячи. В саммари мы расскажем о наиболее заметных, которые превратили Сбербанк образца 2007 года в инновационную компанию и безусловного лидера российской банковской системы.
1. Как избавиться от очередей по-японски?
Полгода после смены власти сотрудники Сбербанка провели в напряженном ожидании: когда же начнутся реформы. Но жизнь текла своим чередом, пока 1 июля 2008 года все сотрудники, у которых был корпоративный email, не получили письмо от Германа Грефа. Казьмин не имел привычки писать рядовым сотрудникам – они жили в параллельных мирах, а Греф стал делать это ежемесячно и попросил адресатов писать ему ответы на личный адрес. В дальнейшем Греф неоднократно утверждал, что пишет эти письма сам, несмотря на крайнюю занятость.
Первое письмо Грефа сотрудникам начиналось так: «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил узнать у родственников и знакомых, что они думают о Сбербанке, обратить внимание, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и достаточно ли свежи цветы в клумбе у входа в отделение банка. Греф объяснял эти просьбы так: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год».
Сотрудники даже не подозревали, что это письмо стало началом новой эры в Сбербанке – Герман Греф решил внедрить японскую систему непрерывных улучшений TPS, основанной на философии кайдзен (в западном варианте система называется lean). На ее основе Сбербанк совместно с McKinsey создал Производственную систему Сбербанка (ПСС).
TPS (Toyota Production System) – производственная система компании Toyota, включающая методы, обеспечивающие бездефектное производство со скоростью, которая позволяет обеспечить запросы потребителя, путем выявления и устранения производственных потерь.
По данным McKinsey, продуктивность российских банков была в 10 раз ниже американских. Греф схватился за lean, как за спасательный круг, который должен был повысить эффективность персонала, улучшить имидж Сбербанка в глазах населения и избавить его от очередей.
Для внедрения японской системы были организованы lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах. Эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и находить решения. Подготовка каждого специалиста занимала около полугода. Всего носителей изменений должно быть 0,5–1 % от штатной численности, то есть в случае Сбербанка – около 20 000 человек. Эти люди, став экспертами по lean, потом отправлялись в регионы – внедрять изменения.
Lean-лаборатории располагались в обычных отделениях Сбербанка в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. Там установили телевизоры и кофейные автоматы. В зале работал внимательный и компетентный администратор. Операционистки улыбались и работали быстрее обычного. А за пределами зала тем временем шла борьба с муда (Муда (японск.) – производственные потери, снижающие эффективность. Борьба с муда – основа философии кайдзен). Потери обнаруживались в процедурах, перемещениях и даже предметах. Муда обсуждалась утром и вечером на обязательных для персонала «пятиминутках креатива». Персоналу разрешалось даже обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии.
В процессе поиска муда выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были абсолютно бесполезными, а лишние ручки и фотографии родных на столе операционисток снижали скорость их работы.
Однако японская система внедрялась в российском банке со скрипом. Первоначальные сроки не выдерживались. Люди сопротивлялись. Они не привыкли принимать самостоятельные решения и больше всего хотели не перемен, а чтобы их оставили в покое.
Типичный lean-революционер имел мало общего с рядовым сотрудником бэк-офиса. Первый ездил на BMW последней модели, второй – на общественном транспорте, первый завтракал в дорогой кофейне, второй пил растворимый кофе с бутербродом. Первый презирал второго, считая его ленивым неудачником, и тот платил ему тем же. Они говорили на разных языках.
«Приди и посмотри» – один из основных принципов Toyota. Согласно этому принципу топ-менеджеры должны «ходить на гембу» – целый день находиться «на производстве». Но это противоречило российскому менталитету. И если основатель ИКЕА Ингвар Кампрад на восьмом десятке ездил по миру, чтобы поработать несколько часов на кассе вновь открывающихся магазинов, то члена правления Сбера представить на месте операционистки было невозможно. Но Греф умел находить подходящих людей.
Конец ознакомительного фрагмента.