Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Таким образом, вы составляете портрет идеального участника на вашем рынке через несколько лет. С помощью следующего инструмента вы можете оценить, в какой степени вы сами готовы создать характеристики такого идеального участника.
Всегда, но оптимально это делать при применении мозгового штурма.
Не увлекайтесь и не теряйте связь с реальностью. Чтобы мозговые штурмы были полезны, они должны быть строго
39. Определение величины разрыва в характеристиках
Насколько близко к совершенству вы хотите подойти?
При применении предыдущего инструмента вы представили, каким может быть идеальный участник на вашем рынке через три– пять лет. Вы выявили характеристики, необходимые для успешного соперничества в будущем.
С помощью рассматриваемого здесь инструмента вы определите величину разрыва между нынешними характеристиками вашей фирмы и теми, которые вы хотели бы иметь. Для этого вам потребуется задать цели в этой области. Постарайтесь, чтобы эти цели были достаточно стимулирующими.
Не следует ли вам подойти к происходящему более широко и сделать свои планы более амбициозными? Не следует ли вам поставить перед собой цель самому стать идеальным участником в своем виде обслуживания? Не следует ли вам более настойчиво добиваться достижения своих целей?
Если ваши ответы на эти вопросы положительные, снова вернитесь к своей оценке конкурентной позиции (см. раздел 5) и рассмотрите ее в свете разработанных вами сценариев, что поможет вам скорректировать общие ориентиры. Кроме того, вы выявите разрывы между вашими нынешними характеристиками и теми, которыми вы хотите обладать.
Таким образом, вы определите величину разрыва в характеристиках. Затем (см. раздел 7) выберите стратегию устранения этого разрыва.
При определении действий, необходимых для устранения разрыва, следует сделать три следующих шага:
1) расширить свое представление;
2) стремиться к тому, чтобы стать идеальным участником;
3) определить величину разрыва в характеристиках.
Расширьте свое представление
Где вы хотите видеть свой бизнес через пять лет? Какое видение своей фирмы вы создали в разделе 2? Вы собираетесь делать больше или меньше, чем сейчас, обслуживать больше или меньше потребителей, чем сейчас, меньше, но делать это лучше?
Все это прекрасно. Однако, если ваша фирма гораздо амбициозней, вы, вполне вероятно, захотите сделать свои подходы к ведению бизнеса более широкими. Как насчет того, чтобы поднять планку притязаний? Как насчет того, чтобы повысить доходность
Насколько сильно вы стремитесь приблизиться к образу идеального участника в своих продуктовых/рыночных сегментах?
Стремитесь к тому, чтобы стать идеальным участником
До этого с помощью инструмента 29 вы выяснили сильные и слабые стороны своей фирмы и отранжировали их относительно ключевых факторов успеха, требующихся для соперничества в каждом сегменте вашего бизнеса. Вы обнаружили, что между общим рейтингом вашей фирмы и рейтингом идеального участника, у которого по каждому указанному фактору показатель, как можно обоснованно ожидать, равен 4 или 5 (по 5-балльной шкале), имеется разрыв.
В предыдущем параграфе были рассмотрены сценарии, при которых могут потребоваться новые ключевые факторы успеха или значительное улучшение показателей по уже применяемым факторам. В этом случае разрыв по таким факторам может увеличиться еще больше, особенно если вы не будете ничего предпринимать.
Где вы хотите быть в будущем на своем рынке? Хотите ли вы выступать там в качестве достойного участника? Сильного участника?
А может быть, вы хотите стать в будущем на своем рынке лидером?
Хотите ли вы как можно ближе приблизиться к образу будущего идеального участника? Хотите ли вы быть целеустремленным? Для получения ответов на эти вопросы познакомьтесь с диаграммой на рис. 39.1, которую я недавно разработал для одного моего клиента.
Не забывайте, что вехи, установленные вами сегодня, на которые вы собираетесь ориентироваться, со временем могут измениться. Через пять лет у идеального участника, каким вы его представляете сегодня, может быть совершенно другое сочетание характеристик. Эти изменения могут быть как незначительными, так и очень масштабными.
Рис. 39.1. Достижение поставленной цели
Диаграмма «достижение поставленной цели» демонстрирует три важных момента.
1. Конечно, отлично быть идеальным участником в настоящее время, но сегодня длится всего один день.
2. Если ваша фирма не создает дополнительные характеристики, требующиеся для удовлетворения запросов ваших заказчиков, которые им будут нужны в будущем, вы станете идеальным участником вчерашнего дня (таким, каким вы, образно говоря, вчера представляли завтра).
3. Что толку заниматься развитием дополнительных характеристик в настоящее время, если заказчикам они не нужны, но в этом случае вы станете идеальным участником для того будущего, каким оно видится сегодня.
После того как ваши представления стали более широкими и вы, может быть, стали ориентироваться на самый лучший вариант, нужно уточнить величину разрыва в характеристиках, а затем спланировать его устранение (механизм рассматривается в следующем разделе).