Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Таблица 79.1
Стратегии ориентирования и анимации
Источник: по материалам Cummings S., Wilson D. Images of Strategy. Blackwell, 2003; Bilton С. Management and Creativity: From Creative Industries to Creative Management. Wiley-Blackwell, 2007.
Подумайте о том, как вы хотели бы заниматься разработкой стратегии в своей фирме. Вы предпочитаете ориентировать свой персонал, делать ставку на его активность (анимация) или иметь какой-то промежуточный вариант? Может ли стратегия быть использована для усиления командного духа, для повышения креативности, для увеличения производительности или для обеспечения большей вовлеченности персонала в происходящее в организации?
Когда вы чувствуете, что ваша фирма выиграет от большей вовлеченности персонала в процесс разработки стратегии. Возможно, это наиболее сильно проявляется в медийной и других креативных отраслях, а также в моей сфере деятельности – управленческом консалтинге и в других профессиональных услугах.
Никогда не забывайте одно давнее правило: поверхностное обучение опасно. Вместе с тем, когда поваров слишком много, обед может получиться невкусным. Но опять же: чем больше рабочих рук, тем легче заниматься делом!
80. Спираль знания (Нонака и Такеучи)
«Я знаю, что ничего не знаю», – говорил Сократ. Это полезное для бизнеса утверждение. Здесь всегда нужно узнавать что-то новое.
Знание – это ресурс, которым можно обладать в большей или меньшей степени, ресурс, который может быть более или менее важным для каждой фирмы. Управление знаниями – это способность, которую некоторые специалисты по стратегиям считают основным ингредиентом успеха, особенно в некоторых секторах.
Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи считают процесс преобразования знаний ключевым для формирования базы знаний в фирме. Они выделяют два вида знаний: явные и неявные. Первые являются субъективными, основанными на опыте и трудными для их выражения словами или числами, что часто объясняется спецификой контекста или тем, что они представлены в виде ноу-хау. Вторые – объективные, рациональные. Их можно хорошо выразить и, как правило, объяснить другим в виде слов, чисел и даже формул.
Компаниям нужно уметь преобразовывать неявные знания в явные, чтобы распространять успешно осуществляемые виды деятельности в масштабах всей организации. Нонака и Такеучи разработали модель непрерывного цикла, состоящего из четырех интегрированных процессов, которые участвуют в преобразовании знаний: социализация, экстернализация, объединение и интернализация (см. рис. 80.1). Однако процесс преобразования должен быть не столько цикличным, сколько спиралевидным, поскольку по мере прохождения через четыре процесса база знаний у фирмы должна углубляться.
Передача неявного, скрытого знания от одного человека к другому называется социализацией. Это экспериментальное по своей природе, активное действие с прямыми контактами с коллегами по работе, заказчиками и поставщиками. В ходе такого взаимодействия люди обмениваются опытом, приобретают навыки и умения и формируют одинаковые мыслительные модели. Социализация в первую очередь является процессом, происходящим между отдельными людьми.
Рис. 80.1.
Процесс перевода неявных знаний в явные называется экстернализацией. Люди сообщают друг другу о своих убеждениях и учатся тому, как лучше формулировать словами свои мысли, получая при общении мгновенную обратную связь, а также знакомясь с другими идеями. Этот процесс происходит между людьми, входящими в состав группы.
После того как знание становится явным, оно может передаваться дальше с помощью объединения. Эта передача может осуществляться в виде документов, баз данных, электронных сообщений, а также на совещаниях и инструктажах. Основные шаги включают сбор нужных знаний и их редактирование/обработку, чтобы сделать их более полезными для использования. Такое комбинирование позволяет распространять знания среди групп в масштабах всей организации.
Интернализация представляет собой процесс понимания и поглощения явных знаний, тем самым перенос их к тем неявным знаниям, которые уже есть у человека. Интернализация по своей природе является экспериментальным процессом, при котором концепции и методы реализуются на практике либо через фактические действия, либо в виде моделирования.
Вы можете моделировать проявление спирали знаний на семинарах. Там удобно заниматься экспериментами, поскольку общая атмосфера благоприятствует обмену опытом, идеями, убеждениями. Причем эти виды общения могут проводиться почти в любом виде, месте и формате: от личного общения в столовой до обмена адресами электронной почты и телеконференций.
Вы можете прибегнуть к этому инструменту, если чувствуете, что где-то в укромных уголках вашей фирмы скрыты пласты мудрости, которые были бы полезны для других, если их извлечь на поверхность.
Не все время, которое вы проводите в столовых, можно считать продуктивным.
81. Восемь этапов изменений (Коттер)
«Осуществляйте изменения еще до того, как вам потребуется их сделать», – советовал Джек Уэлч.
Но еще более предусмотрительным в этом отношении был Питер Друкер: «Культура компании похожа на культуру страны. Никогда не пытайтесь изменить ни одну из них. Вместо этого старайтесь работать с тем, что у вас есть».
Эта книга не посвящена вопросам реализации стратегии, не говоря уже о трудностях, связанных с управлением изменениями, однако нужно признать неоспоримый факт, что с точки зрения создания стоимости, формулировка стратегии будет полезна настолько, насколько хорошей будет ее реализация.
Поэтому стратегию нужно реализовать и реализовать хорошо. Для этого может потребоваться проведение изменений. А одним из самых признанных гуру в области изменений считается Джон Коттер.
В 1996 г. он предложил свой «Процесс управления изменениями из восьми шагов». Эти шаги показаны на рис. 81.1.
1. Создать атмосферу безотлагательности действий: изучите рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявите и проанализируйте реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности.