Команда А
Шрифт:
В главе 2 я предлагаю обзор семи способов содействия восходящему движению своих подчиненных по кривой обучения и его ускорения. Я рассказываю, как определить, на каком отрезке кривой обучения находится каждый сотрудник и какая помощь ему требуется для восхождения по ней, а также для преодоления крутых поворотов и для прыжка на новую кривую.
Главы 3 и 4 объясняют, как использовать этот подход в процессе найма и введения в курс дела, то есть в тот период, когда вашему подчиненному почти ничего не известно о своей новой кривой обучения. В главе 5 вы найдете описание процесса управления комфортной зоной – крутым отрезком кривой, на котором сотрудник максимально увлечен работой и быстро обучается. Глава 6 посвящена тому, что руководителям необходимо знать об этапе достижения вершины кривой. Несмотря
Модель управления, позволяющая сотрудникам совершать личный прорыв, отдает должное присущей всем людям потребности в изменениях. У каждого из нас есть собственный жизненный цикл, который делится на миллиарды более мелких. Этот путь состоит из зачинов и окончаний, роста и падения; мы не можем оставаться одними и теми же.
Точно так же устроена и наша профессиональная жизнь – существенная часть жизни в целом: каждая должность представляет собой цикл развития. Есть первый день работы и – если мы достаточно мудры – последний. Эта особенность открывает нашим талантливым специалистам возможности для роста вместе с компанией и для нее. А это в свою очередь позволяет не допускать постоянной утечки ценных кадров к другим работодателям.
Поскольку мы все время развиваемся, одним из страшнейших разочарований для нас становится ощущение, что вокруг ничего не меняется. Что наша жизнь, по природе своей изменчивая, движется на фоне статичного пейзажа, подобно машине из старого фильма, упирающейся в нарисованную на заднем плане картинку. Как не почувствовать себя оторванными от действительности и не потерять интерес, когда мы ощущаем себя актерами, играющими в неизменных декорациях в пьесе, где первый акт никогда не сменяется вторым и третьим? Здесь недостаточно использовать в работе новейшие гаджеты и технологии. Яркие и блестящие вещи быстро тускнеют. Нужно изменять саму работу: новые задачи, требующие решения, потребности, которые нужно удовлетворить, испытания, стимулирующие работу мозга, должны поступать регулярно.
Можно долгое время обрабатывать один и тот же участок скалы и продолжать находить алмазы. Однако приходит время вонзить кирку в глухую стену неизвестности и заново начать процесс открытий.
1. S-образная кривая обучения
Смело идти туда, куда не ступала нога человека.
Капитан Джеймс Кук был одним из величайших исследователей и картографов в истории. Он стал первым европейцем, посетившим район Австралии, где впоследствии вырос Сидней. Он открыл Гавайские острова и обогнул Антарктиду, пройдя под парусами свыше 300 000 км – фактически расстояние от Земли до Луны. Когда он родился, треть мира еще не значилась на карте; к моменту своей смерти в 1779 г. он исследовал б'oльшую часть этих неизвестных территорий и составил настолько точные карты, что они были в ходу и 200 лет спустя [10] .
10
Tony Horwitz, Blue Latitudes: Boldly Going Where Captain Cook Has Gone Before, reprint edition (New York: Henry Holt and Co., 2003), 290–292, 297, 304–307, 316–317.
Маловероятно, что Кук добился бы всего этого, если бы не был готов перепрыгивать на новые кривые обучения и если бы его не спонсировали те, кто обнаружил его талант и вложился в него.
Кук родился в 1728 г. в бедной рабочей семье в английском городе Йоркшире; он рос в крохотной лачуге, и лишь
Увлекшись морем, Кук нашел учителя в лице Джеймса Уокера, владельца корабля и торговца углем, и под его руководством постепенно продвигался по службе в морском торговом флоте, параллельно изучая математику, навигацию и астрономию.
В 1755 г. Уокер предложил Куку стать штурманом. Тот, однако, предпочел вместо этого записаться в Королевский военно-морской флот, где начал с простого матроса (во Франции в тот период назревала война, и он полагал, что шаг назад в карьере обеспечит хорошие перспективы). Здесь Кук нашел другого покровителя, Хью Паллизера – амбициозного офицера, который был впечатлен талантами матроса и способствовал его продвижению по мере собственного карьерного роста.
Картографические способности Кука, а также его управленческий талант, проявившиеся во время Семилетней войны, в конце концов привели к тому, что он стал командующим кораблем Его Величества «Индевор» – исследовательским судном Королевского военно-морского флота (именно на нем он впоследствии совершал свои легендарные путешествия).
Успех исследователя зависел от трех человек – Скоттоу, Уокера и Паллизера, которые заметили его дарования и помогали их развитию. Не будь этих чутких к талантам спонсоров, Джеймс Кук мог окончить свои дни безвестным бедняком, а не знаменитым путешественником.
Капитан Кук как-то отметил в своем дневнике, что «добирался на корабле дальше, чем любой другой человек» до него. Путешественник стал прообразом Джеймса Кирка – знаковой в поп-культуре фигуры из «Звездного пути», чей девиз – «Смело идти туда, куда не ступала нога человека» – мог бы вполне принадлежать Куку.
Это именно то, чего люди хотят от своей работы: смело идти туда, куда еще не ступала их нога. Отважиться на путешествие к неизведанным землям, отправиться вместе со своей компанией туда, где еще не были.
С другой стороны, людям нравится определенная доля предсказуемости. Если бы нам дали шанс увидеть свое будущее в хрустальном шаре, большинство бы в него заглянули. Мы любим, когда при нажатии на выключатель загорается свет; мы ощущаем себя спокойнее, если способны спрогнозировать будущее. Мы становимся увереннее, если считаем, что контролируем обстоятельства. Даже миллениалы, часто порхающие от одного рода деятельности к другому, убеждены: верность компании и подъем по корпоративной лестнице скорее обеспечат стабильный заработок, нежели постоянная смена работы или собственный бизнес [11] . Однако наше чувство контроля иллюзорно – никто не знает, что принесет с собой будущее.
11
“The Millennial Economy,” a survey of 1,200 millennials conducted by public policy organization Economic Innovation Group, http://eig.org/millennial.
В итоге возникает дилемма: прорыв способствует инновациям, но вместе с тем бросает вызов существующим, зачастую нежно оберегаемым, устоям, не предоставляя взамен никакой четкой альтернативы. И наиболее туманны эти перспективы в случае, когда речь идет о поиске лучшего способа управления вашими сотрудниками.
Именно для этих случаев и подходит концепция S-образной кривой, получившая известность благодаря социологу Эверетту Роджерсу. В Фонде подрывных инноваций мы применяли ее при принятии решений. В сфере инвестиций эту модель используют для расчета скорости, с которой инновация будет внедрена и проникнет на рынок (то есть позволяет сделать непредсказуемое предсказуемым). У нижнего основания S прогресс относительно невысок, и это продолжается до переломного момента – изгиба кривой. Затем следует стремительное движение по крутому подъему, которое снова замедляется по мере того, как насыщенность рынка приводит к выравниванию кривой – верхушке S (наглядно модель представлена на рис. 1.1, «S-образная кривая обучения»).