Конец маркетинга, каким мы его знаем

Займан Серджио

Когда компания PepsiCo представила потребителям Crystal Pepsi, мы в Coke поставили перед собой примерно такую же цель, что и Microsoft в отношении Navigator: нейтрализовать нового конкурента. Мы выпустили Tab Clear в той же категории, где ранее появилась Diet Coke, но стратегии в двух случаях были совершенно противоположными. В случае с Tab Clear мы пошли традиционным путем – начав с проб и тестирования на маленьких рынках и постепенно распространяя продукт по всей стране.

Если такая стратегия была намеренной, о чем мы думали? Нашей задачей было донести до потребителей, что Tab Clear – продукт самый ординарный. От него и не следует ждать ничего особенного. Нашей целью

было уничтожить всю категорию прозрачных напитков, «замутив» их таким образом. Потребители так бы и не пристрастились к ним, и Crystal Pepsi (да и Tab Clear тоже) стала бы достоянием прошлого.

Но вы можете спросить, ради чего был весь сыр-бор. Да мы и не думали, что эта категория станет когда-либо настолько большой, чтобы приобрести важное экономическое значение, но она была раздражающим фактором и диверсией, отвлекавшей потребителей. Pepsi выпустила Crystal Pepsi, чтобы соперничать в лимонно-лаймовой категории с 7UP и Sprite. Но когда мы в Coke проанализировали этот бренд, то заметили, как много в нем было атрибутов диетического напитка. Прозрачность, например, ассоциируется с легкостью. На это же указывал дизайн тары, и даже в рекламе звучали диетические обертоны.

С моей точки зрения, Crystal Pepsi прямо-таки взывала к тому, чтобы ее репозиционировать.

Поэтому, осознавая бесперспективность этой категории напитков, мы решили своей волей перевести Crystal Pepsi в диетический сегмент, где этот напиток был обречен на провал, поскольку содержал сахар. Сталкивая сахаросодержащий напиток с напитками без сахара, мы не только запутывали покупателей, в чем суть самой категории, но также ввели в качестве стандартного атрибут, которого Crystal Pepsi была лишена. Стратегия сработала. Потребители так и не смогли понять, в чем «соль» прозрачных «кол»: то ли вкус, – a Tab Clear по вкусу совершенно не походила на Crystal Pepsi, – то ли внешний вид, то ли калорийное содержание. Эта неразбериха привела к тому, что и Crystal Pepsi, и Tab Clear очень скоро исчезли из продажи.

Анализируя мой карьерный путь после того, как я заявил в 1998 г., что покидаю Coca-Cola, некоторые критики утверждали, что история с Tab Clear была провалом или, по меньшей мере, разочарованием. Я понимаю, что столь короткий срок жизни продукта мог навести на такие мысли. Но с точки зрения нашей главной цели это был большой успех. И я горжусь тем, что стал автором столь новаторского и элегантного решения неприятной проблемы. Это та стратегия, которую я, когда представится возможность, с удовольствием использую снова.

Но давайте, иллюстрации ради, представим, что могло бы произойти, если бы Coca-Cola избрала иную стратегию. Например, имея ту же цель нейтрализации конкурента, мы могли бы предпочесть стратегию движения ноздря в ноздрю с конкурирующим брендом. В этом случае наилучшей тактикой было бы выпустить продукт, содержащий в своем названии славное имя Coke, и в рекламе сделать все возможное для подачи категории прозрачных напитков в таком духе, чтобы прозрачная Coke в глазах потребителей выглядела предпочтительнее Crystal Pepsi.

Если бы мы решили действовать именно так, я уверен, что мы смогли бы перехватить пальму первенства у Crystal Pepsi. Огромным преимуществом была бы уже сама мощь торговой марки Coke. Свидетельство тому – то, что случилось с Diet Coke. Этот напиток был выпущен на 15 лет позже Diet Pepsi, но обошел соперника уже в самом начале гонки. Но в случае с прозрачными напитками потенциальный размер рынка попросту не стоил тех усилий, которые надо было бы затратить на его завоевание.

Уничтожение категории

Была и третья возможность – попросту игнорировать новичка, как Coke это долго делала в отношении Snapple. Когда Snapple только появилась, она позиционировала себя как более здоровую альтернативу содержащим сахар или его искусственные заменители газированным напиткам. В данном случае нашей целью тоже была нейтрализация конкурента, но на этот раз мы выбрали такую стратегию: не признавать новую категорию достойной внимания. Мы решили воздерживаться от каких-либо действий, которые могли хотя бы намекнуть, что эти фруктовые негазированные напитки имеют даже отдаленное отношение к категории продуктов Coke. В качестве тактики мы решили исключить из рекламы любые указания на то, что фруктовые напитки могут быть альтернативой. Позже, когда Snapple окрепла и начала отрывать куски рынка у всех и каждого, мы изменили стратегию и выпустили Fruitopia. Общий курс был прежний – нейтрализовать вред, наносимый конкурентом компании Coca-Cola, но новая стратегия заключалась в том, чтобы отнять у Snapple часть прибылей, самим выйдя на рынок негазированных фруктовых напитков.

Если стратегия не срабатывает, как это получилось с нашей стратегией игнорирования Snapple, ее нужно изменить.

Стратегию менять нормально, как и менять тактику, при условии, что эти перемены не уводят вас с пути к главной цели. Если стратегия не срабатывает, как это получилось с нашей стратегией игнорирования Snapple, ее нужно изменить. Но важно помнить, что, меняя ее, вы должны принять твердое и определенное решение сделать это. Я имею в виду, что вы не должны позволять стратегии меняться по воле волн. Меняя стратегию сумбурно, тыкаясь туда-сюда и пробуя различные тактические приемы без привязки к стратегии, вы, в конце концов, окажетесь без стратегии и пропадете. Если стратегия не работает, вам нужно сесть, подумать и прийти к чему-то новому.

Будьте сосредоточенны

Даже если вам кажется, что стратегия работает, на вашем пути может встретиться множество соблазнов, которые могут свернуть вас с выбранного маршрута. Будут открываться возможности, представляющиеся слишком благоприятными, чтобы их можно было упустить. Может быть, вам покажется, что есть способ что-то «подкрутить» в своей программе и заработать денег несколько больше и быстрее или продать немного больше ящиков, вагонов или чего-то еще. Но это очень опасно. Когда компании McDonald's захотелось привлечь большее внимание посетителей к своим наборам Happy Meals, было вполне логичным и укладывающимся в общую стратегию вручать потребителям при покупке набора популярную игрушку из серии Beanie Babies. Но спустя время кому-то в компании пришло в голову, что на игрушках они зарабатывают больше, чем на самой еде.

Сделайте что-то подобное два-три раза, и БАЦ, у вас под рукой не будет даже плана укрепления дисциплины.

И что они сделали?

Они начали продавать игрушки Beanie Babies отдельно.

Это, может быть, принесло несколько лишних долларов в их закрома, но никак не решило задачу завоевания потребителей и увеличения продаж еды. Это уже полностью расходилось со стратегией, в том смысле, что уводило McDonald's с главного курса. Сделайте что-то подобное два-три раза, и БАЦ!… ваша стратегия умрет, и вы никогда не прибудете к месту назначения. Дело закончится тем, что ваш маркетинг лишится какой-либо дисциплины. У вас под рукой не будет даже плана укрепления дисциплины. Вы будете просто метаться по волнам без руля и ветрил, надеясь, что не утонете.