Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход
Шрифт:
1. Формулирование запроса клиента.
2. Формулирование конечного результата работы.
3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов (программа консультирования).
4. Распределение ответственности сторон в процессе работы.
5. Процедура и порядок работы.
6. Условия оплаты работы.
7. Особые условия.
8. Критерии оценки эффективности консультирования.
9. Порядок и процедура изменения контракта.
Рассмотрим каждый из этих пунктов.
Как правило, клиент не способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача, клиент просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, тревожит, «что у него болит». Клиент говорит на своем языке; иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои проблемы и ощущения, и он переходит на язык жестов и междометий.
Врачу проще: он задает стандартные вопросы, измеряет давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто подобное – задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно, и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений.
Запрос на консультирование по управлению – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации.
Рассмотрим типовые трудности, риски консультанта на этапе помощи клиенту в формулировании запроса.
«Компетентный клиент»
В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые бизнесмены ее читают. Они рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо перечисления проблем сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз или просто хочет, чтобы с ним или в его организации «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника.
Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез.
Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление».
В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и парт нерами. И теперь пытается с помощью консультантов найти повод и форму расставания со своими старыми сотрудниками, перед которыми испытывает моральные обязательства.
Осознанный или неосознанный обман консультанта
Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы проверить консультанта, «попробовать его на зуб».
Вот один из множества примеров. Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверхзанятостью генерального директора, с запаздыванием при принятии решений.
После проведения трехдневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос – совсем иной. Она находилась на восьмом месяце беременности (о чем никто из сотрудников и не подозревал) и хотела определить, кто мог бы ее замещать во время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что сама она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. В результате компания потеряла ряд ключевых менеджеров, а ее владелице пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до двух недель.
Причины ложных запросов многочисленны: недоверие к консультанту, желание его протестировать, привычка к манипулированию, вытеснение и т. п. Существенно, что независимо от причины, побудившей клиента сформулировать ложный запрос, он (она), как правило, не представляет себе реальных последствий и платы за консультирование по неадекватному запросу.
Высокий уровень тревоги клиента
Как правило, человек, обращающийся за консультативной помощью, испытывает тревогу. Это естественно. Во-первых, тревога связана с самим поводом обращения к консультанту: если тревоги нет, то зачем призывать на помощь внешнего профессионала? Во-вторых, мало кто представляет, что такое консультирование, а неопределенная ситуация сама по себе вызывает тревогу. И наконец – недоверие к консультанту, достаточно обоснованное. В нашей стране в этой области очень много непрофессиональной работы, и даже если клиент не сталкивался с ней раньше сам, об этом ему рассказывали другие.
Но в ряде случаев уровень тревоги клиента оказывается настолько высоким, что это мешает ему связно формулировать свои жалобы, сосредоточиться на главном. Консультант может столкнуться с ситуацией, когда клиент либо молчит, либо беспрерывно перечисляет проблемы из разных сфер жизни организации – прошлые, настоящие и ожидаемые в будущем, «плавает по проблемам», не останавливаясь ни на одной из них. Пока консультант не найдет способа снять тревогу клиента, разговор будет ходить по кругу или просто не состоится.