Короче: меньше слов – больше смысла
Шрифт:
«Элл – сторож, который купил бы товар в Grainger по каталогу, в сети магазинов или через интернет. У него масса работы, и ему нужно экономить время, в случае если понадобится важная запасная часть либо инструмент для технического обслуживания, например отвертка, лампочка, насос или какая-то деталь для бесперебойной работы и безопасности инструмента». В списке, характеризующем потребности Элла, появляются слова: время, удобство и качество.
«Бетти скорее бухгалтер или специалист по финансам. Она составляет и одобряет заказы на покупки. Она живет таблицами и планирует бюджет, – рассказали мне. – Работает в операционном отделе и старается экономить деньги компании». Ниже имени Бетти мы записываем слова: полезность и цена.
За несколько последующих месяцев руководство разработало историю
Первостепенной задачей стала презентация этой истории 200 топ-менеджерам компании. Следующей было простое объяснение истории этой группе. Руководство решило отказаться от традиционной презентации в PowerPoint. Вместо этого предполагалось нарисовать картинки и провести беседу с менеджерами. Президент компании Майк Пулик, выступивший перед 200 менеджерами, сказал: «Мы хотим рассказать вам одну историю, многообещающую и увлекательную. Наша история объясняет, что важно для наших покупателей и как мы можем им помочь. Давайте начнем с того, что лежит в основе нашей стратегии».
Пулик достал чистый лист бумаги и поместил его в старенький проектор (такой, какой вы наверняка видели на уроках биологии в школе). Маркером он нарисовал круг, который представлял собой основной фокус нарративной карты. Внутри круга он изобразил ленту победителя: главное, что должен отразить рисунок, – стремление компании стать выбором номер один среди потребителей.
Он вручил маркер другому члену команды, который нарисовал еще одну картинку и еще одну часть карты. И так далее. Здесь были изображения часов и денег, силуэты Элла и Бетти и другие ключевые образы. Так они представили свое стратегическое видение на следующие пять лет. «Менеджеры следили за нами как завороженные, – вспоминает Борта. – Руководство еще никогда не говорило так четко и ясно. Эта презентация держала слушателей в напряжении сорок минут. И при этом мы не использовали ни единого слайда».
Затем в качестве задания для слушателей Майк взял еще один лист бумаги и маркер и поместил их под лампу проектора. Он попросил любого желающего подойти и объяснить видение компании, чтобы проверить, поняли ли его. Одна из менеджеров встала, тоже взяла чистый лист бумаги, перерисовала картинки и объяснила свое понимание услышанного. Она справилась с историей менее чем за две минуты. Слушатели одарили ее громкими аплодисментами.
Энтузиазм может быть заразителен – как и сознательное бизнес-решение.
Как-то мне удалось помочь одному CEO заново представить свою компанию группе скептически настроенных отраслевых аналитиков. Уже 10 лет его компания по развитию технологий вела согласованную политику по информированию этих влиятельных на рынке лиц. Улучшив корпоративное повествование и изменив презентацию, мы направились на встречу в IDC, ведущую исследовательскую организацию в Бостоне. Мы встретили несколько ключевых игроков, и каждому, кто спрашивал «Как идет бизнес?», CEO увлеченно рассказывал свою историю. Повествование, которое мы составили, основательно закрепилось у него в душе.
Он рассказывал свою историю преобразований и привлекал внимание. Небольшое вступление превращалось в длинные диалоги. Я сказал ему: «Мне кажется, лучше приберечь эту информацию для завтрашних брифингов». Он ответил: «Я решил начать сегодня. У нас великолепная история, и мне не хотелось ждать».
Выводы:
• Полностью посвятите себя решению задачи. Если не будет полной отдачи, не будет и аудитории. Люди большее внимание обращают на то, как вы говорите, чем на содержание речи.
• Помните, что страсть не всегда связана с проявлением чувств. Опытные специалисты предпочитают убеждать уверенным тоном, независимо от того, что они чувствуют.
• Демонстрируйте увлеченность и энтузиазм, это вдохновляет. Вы можете привлечь слушателей, если они поймут, что вы ведете их за собой.
История про Элла и Бетти завладела воображением сотрудников компании. Люди сразу поняли, в чем заключался план, почему они были нужны, кому необходима их работа, что отличает их от других и как они будут доносить эту стратегию до потребителей. Ключевой момент презентации не только в том, что сотрудники поняли стратегию, но и в том, что они могли рассказать
Это был определяющий момент для Grainger, и его влияние только растет. Harvard Business Review процитировало историю Элла и Бетти, и сотрудники компании продолжили их обсуждать {22} . Это помогает им фокусироваться на стратегии и делать то, что для них важно. Силуэты Элла и Бетти впоследствии использовались в презентациях, было записано музыкальное видео, а некоторые даже оставляли им место на собраниях.
Сейчас каждый спрашивает себя: «Чем бы это помогло Эллу?» и «Как это послужит Бетти?» Элл и Бетти убедили более 13 000 сотрудников компании в США задуматься над тем, как лучше взаимодействовать с покупателями. Стратегическое видение компании Grainger приковало к себе особое внимание, потому что оно было представлено в форме краткой истории. Пример Элла и Бетти показывает, как составление карт, рассказы, беседы и демонстрации могут стать мощными инструментами обеспечения краткости и эффективности.
22
Брэд Пауэр. Как маркетинг может способствовать модернизации процессов // Блог изд. Harvard Business Review (6 сентября 2011 года). URL: http://blogs.hbr.org/cs/2011/09/the_role_of_the_head_of_market.html.
Коротко говоря, компания W. W. Grainger нашла в себе смелость измениться, решив составить карту будущих перемен, рассказать, обсудить и показать свое пятилетнее видение в форме стратегического повествования, которым могут воспользоваться все ее сотрудники.
Часть третья
Решительность
Развиваем решительность, чтобы знать, когда и где быть краткими
Глава 11
Идем на компромисс
Если вас попросят объяснить одним словом, почему человечество не реализовало и никогда не реализует своего полного потенциала, знайте: это слово «переговоры».
Коротко говоря, проводите краткие совещания, устанавливая жесткий регламент и назначая координаторов, которые будут возвращать вас к обсуждаемой теме.
16
Американский писатель и публицист. Ведет популярную юмористическую колонку в газете The Miami Herald. Статьи Барри публиковались более чем в пятистах газетах как в США, так и в других странах мира. В 1988 году получил Пулитцеровскую премию за злободневную публицистику. Прим. ред.
Разрушаем угрозы совещаний
Совещания – это пустая трата времени. Не верите – спросите любого CEO.
Согласно уже упомянутому нами исследованию What Do CEOs Do? («Чем занимаются CEO?»), проведенному экономистами из Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики и политических наук, «руководители проводят большую часть времени (85 процентов), встречаясь с другими людьми. Совещания занимают 60 процентов рабочего времени, а оставшиеся 25 процентов приходятся на телефонные звонки, конференции и мероприятия» {23} .
23
Ориана Бандьера, Луиджи Гизо, Андреа Прат и Раффаэлла Садун. Чем занимаются CEO? // Кембридж: Гарвардская школа бизнеса, рабочий доклад 11-081 (2011). URL: www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/11-081.pdf.
В некоторых организациях сотрудников заставляют проводить на совещаниях целый день. Они вынуждены выполнять работу либо до, либо после этих утомительных «марафонов», а иногда приходится трудиться в выходные. Когда вы на совещании, вы не работаете. Вы просто заперты в конференц-зале, а результативность вашей деятельности снижается. Но как может краткость кардинально изменить ход бесполезных заседаний?
В этой главе мы рассмотрим способы, при помощи которых можно превратить совещание в нечто менее мучительное и более эффективное. Предлагаю вашему вниманию несколько простых задач, которые помогут решить проблему.