Корпоративный Ламанчский

Белокаменцев Иван

– А кто тогда пишет?

– Ну, те самые сотрудники на местах, которые видят проблемы. А руководители даже не читают, что их сотрудники пишут.

– Ну вот откуда вы это знаете? – снова начала возмущаться Татьяна. – Закрысили, блин, хорошую систему, спрятали не весть куда, и ноете сидите, что не читают!

– Ничего я не закрысил, Татьяна. – обиделся Сергей. – Повторяю, все знают. Но никто не читает, из руководителей. Я это точно знаю, т.к. систему делал лично я. Все прочтения идей фиксируются, и я их вижу. Ну, т.е. вижу,

что прочтений от руководителей нет.

– Так надо сказать об этом! Директору! Всем! Что мы там, как дураки, на совещаниях сидим, списки эти пишем, а тут все готово и автоматизировано! Сергей, вы извините, но вы все-таки странный!

– Это вообще никак не связанные вещи. – ответил Сергей. – Я ж вам объяснял. Списки мероприятий – это просто церемония такая, принятая в кругах руководителей. Срать они хотели на все улучшения. Нет у них идей. И заниматься реализацией они не собираются.

– Что значит «они»? – продолжала возмущаться Татьяна. – Вы ведь тоже – «они»? Вы – такой же руководитель! Тоже не пишете идей и не занимаетесь их реализацией?

– Как это… – удивился Сергей. Потом взял мышку, пощелкал кнопкой. – Вот, полюбуйтесь!

– Что это?

– Статистика по людям. Кто сколько идей подал, сколько из них реализовано, кто больше всех реализовал.

– Так… – Татьяна внимательно смотрела на монитор. – О, вижу, отсортировано… На первом месте кто? Вы?

– Я, а что тут такого.

– Вы? – Татьяна оторвалась от монитора и уставилась на Сергея. – Вы подали больше всех предложений? Сколько там?

– 1147 вроде. – повернувшись к монитору, ответил Сергей. – Так я еще и реализовал 768 – половину всех поданных предложений. Причем, заметьте: большинство из реализованных – не моего авторства. То есть я, в основном, реализую чужие идеи.

Татьяна замолчала, глядя на Сергея с удивлением. Постепенно удивление сошло с ее лица, уступив место напряженной задумчивости. Наконец, когда пауза стала явно затягиваться, Татьяна собралась и не спеша заговорила.

– Я не знаю, что сказать, Сергей. Вы меня в шок повергаете. Ломаете мои шаблоны и стереотипы. Я не могу связать в голове вас… В смысле, двух вас – того, что на совещаниях в телефон играет и прошлогодние списки сдает, с тем, который написал и реализовал больше всего предложений по улучшениям. Как такое может быть?

– Думаете, у меня – раздвоение личности? – улыбнулся Сергей. – Социальная, или корпоративная шизофрения?

– Я и не знаю, что думать…

– А не надо думать, Татьяна. Есть работа, есть всякая хрень. Работа – она здесь, на местах. Тихо, спокойно, без совещаний, мероприятий, сроков и проектов. А там, в высоких кабинетах – ну, там хрень всякая. Там другие ценности, другие цели, другие методы, другая этика. Там никто не хочет рисковать, потому что, как ни банально, место дорого.

– Кому место дорого? – удивилась Татьяна. – А, это вы про свою круговую поруку?

– Ну да. – кивнул Сергей. –

Руководитель – он, ведь, как серфер. Если встал на волну – не выделывайся, не маши руками, делай все, чтобы удержаться и не упасть. Вдруг следующей волны год ждать.

– А причем тут идеи по улучшениям? – снова удивилась Татьяна.

– Отвечу избитой фразой: инициатива наказуема. Выскажешь предложение – тебя же назначать ответственным за реализацию. И срок поставят. И ответственность обозначат. И крутись, как хочешь.

– А в вашей системе не так, что ли?

– Не так. Тут нет ответственных. Кто хочет, или может, или и то, и другое – берет и делает. Если сделал – пишет комментарий, я отмечаю выполнение и указываю, кто конкретно занимался реализацией. Одна сплошная демократия. Настоящие улучшения, пусть и небольшие.

– Мда… – снова задумалась Татьяна. – А Светлана Владимировна знает об этом? Ну, о цифрах, статистике, сколько предложений реализовано?

– Конечно.

– Почему «конечно»? А я почему не знаю?

– Потому что результаты обсуждаются не на общем совещании. Я раз в неделю с ней встречаюсь, по рабочим вопросам, и рассказываю о самых интересных предложениях, и их реализации. Ну и там, если деньги нужны, обсуждаю бюджеты. Обычно они не большие.

– А почему вы такой междусобойчик устраиваете?

– Я ж сказал уже… Чтобы лодку не раскачивать. Совещания у директора – это не работа. И не для работы. Это – посидеть, понадувать щеки, протокол написать, потом выкинуть, сказать «в моем подразделении все в порядке», услышать в ответ «ок, спасибо, следующий».

– В телефоне еще поиграть можно. – с доброй улыбкой добавила Татьяна.

– Ну да, почему нет. Считайте это привилегией. От директора. Она ж знает, кто есть кто.

– И кто есть кто?

– Я – программист. Остальные – не знаю. Не мне решать.

Татьяна молчала и смотрела на Сергея, с неподдельным интересом в глазах.

– Я тоже хочу. – наконец произнесла она.

Корпоративный синдром

– Идея с айфонами – полное говно. – начал встречу Сергей.

– Извини, Сергей, я не ослышалась? – недобро прищурившись, спросила Светлана Владимировна.

– Не ослышались, Светлана Владимировна. – кивнул Сергей. – Айфоны придется отменить, иначе этот бедлам дебильный невозможно будет остановить.

Татьяна, видимо не ожидавшая такого развития событий, сидела с круглыми глазами. Этими круглыми глазами она и уставилась на Сергея. Впрочем, как и остальные участники совещания.

– И это говорит человек, больше всех радеющий за развитие? – с ехидной улыбкой спросила Марина, директор по качеству.

– Ты бы молчала лучше… – вздохнул Сергей.

– А ты мне рот не затыкай! – улыбка с лица Марины исчезла. – Сам предлагаешь эти айфоны, сам потом их говном называешь. Как баба капризная.