Краткое содержание «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»

Введение

Доктор Ицхак Адизес известен как автор всемирно известных теорий жизненного цикла организации и преодоления проблем без конфликтов, а также методологии, носящей его имя (методологии Адизеса). Свою методологию он подробно описал в книге «Идеальный руководитель», а теорию жизненного цикла компании – в книге «Управление жизненным циклом корпорации».

В этой книге доктор Адизес объединил две свои главные концепции и показал, как они работают на практике. Он подробно описал, какой руководитель нужен компании на разных стадиях ее развития и почему. А также пояснил, как не оказаться

Биографическая справка

Ицхак Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Его семья – потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизесов. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман – выходцев из Боснии. После войны Ицхак переехал в Израиль, где получил университетское образование. В 1963 году защитил докторскую диссертацию в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал и возглавил Институт Адизеса и Школу МВА Адизеса. Кроме того, он преподает в Стэнфордском университете, в программах для высшего руководства в Колумбийском университете, в Иерусалимском университете, является научным руководителем программ МВА Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Адизес – поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он в совершенстве владеет английским, сербскохорватским, испанским и ивритом, также разговаривает на французском, итальянском, португальском и болгарском.

Управленческие роли и стили менеджмента

Большинство книг по менеджменту описывают так называемого книжного менеджера. На то же направлены и образовательные усилия системы MBA. Он отлично справляется с планированием и фонтанирует идеями, способными упрочить компании блестящее будущее. Он успешно реализует принятые решения на практике и удачно мотивирует персонал. Он ориентирован на действие, конструктивен и поощряет творческий подход других. Это человек-оркестр, компетентный во всем, успевающий всюду и повсюду одинаково успешный.

Однако поиски человека, наделенного всеми этими качествами, характеристиками, поведенческими приемами, обречены на неудачу. Подобное описание мало подходит к реальной жизни, а напоминает, скорее, поиск идеала: таким менеджер должен, но не может быть в реальности.

Немаловажно и то, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке. Тот, чей конек – планирование, как правило, не всегда силен в реализации этого плана. Способный к реализации не справится с мотивированием. Руководитель, умеющий мотивировать персонал, может спасовать в сложных, конфликтных ситуациях. И наконец, у человека, способного решать проблемы, слабым местом может быть внедрение новых идей и организационных изменений.

Эффективное управление организацией – слишком сложный процесс для одного человека. Да и найдись такой гений, он стал бы проклятием для любой компании, стратегия которой зависела бы от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный.

Поэтому, пытаясь определить функции руководства, успешное выполнение которых обеспечивает работу компании, мы приходим к тому, что они не должны быть возложены на одного человека.

Всего таких функций четыре. Каждая из них необходима, а всех четырех достаточно, чтобы управление было успешным. Вот эти функции.

1. Производитель результатов (P, producing results). Для успешного выполнения этой функции менеджер должен знать свою область на таком уровне, чтобы достигать результатов или создавать услуги, не уступающие/превосходящие уровень конкурирующих компаний. Кроме того, ему должен быть присущ драйв. Он знает, чт'o должно быть сделано и как, – и просто идет и делает.

2. Администратор (A). Выполняющий эту роль руководитель планирует, координирует и проверяет результат. Его задача – следить, чтоб система работала как положено, без срывов и перебоев. Если P обеспечивает результативность, то A – эффективность. Чем централизованнее система, тем в большей степени работа менеджеров среднего звена становится административной, а не управленческой.

3. Предприниматель (E, entrepreneur). От руководителя в этой роли требуется творческое начало. Он ищет новые подходы, вырабатывает собственный план действий и способен взять риск на себя.

4. Интегратор (I). Жизненный цикл организации значительно дольше жизни одного человека. Поэтому организация нуждается в четвертой ключевой роли управленца. Его задача – сделать индивидуальные риски групповыми, вплести индивидуальные цели в цели группы. Когда эта роль исполняется успешно, организация, не теряя четкого понимания цели, способна самостоятельно выбрать новое направление и функционировать самостоятельно, не находясь в зависимости от одного человека.

Когда руководитель реализует себя (хоть и в совершенстве) в одной из этих ролей или даже нескольких, оставляя в небрежении остальные, с неизбежностью возникают управленческие ошибки. Ими характеризуется неправильный менеджмент.

Стили менеджмента

Хорошему руководителю какая-то функция (или функции) дается лучше других, но и остальными он хоть и в минимальной степени, но владеет. Чтобы компенсировать те функции, которые ему удаются не в полной мере, руководитель должен найти ключевых сотрудников, которые владеют ими в совершенстве. А вот неправильный начальник (P000, 0A00, 00E0, 000I, 0000) не способен выполнять некоторые роли совсем, поэтому в его коде присутствуют нули. Такой начальник не в состоянии компенсировать недостающие управленческие роли, потому что не понимает такой потребности.

В таблице даны характеристики неправильного менеджмента.

Одинокий рейнджер

P000

Мечется от одного дела к другому, от кризиса к кризису. В его организации – существенный дисбаланс нагрузки. Свой успех оценивает по тому, насколько напряженно работает. Не делегирует своих задач: оказавшись менее загружен, он не выглядит хорошим менеджером в собственных глазах. Не может позволить себе долгосрочного планирования: ведь если результата не будет сегодня, завтрашнего дня может не быть!

Подчиненные большую часть времени проводят в ожидании поручения – и это всегда аврал, кризис, который должен был быть разрешен «еще вчера». Компания, во главе которой стоит такой руководитель, не может расти, поскольку не растет он сам; он может «перегореть» и выйти из строя. Покидая организацию, оставляет необученный персонал, неналаженные процессы и довольно туманные перспективы

Бюрократ

0A00

Не создает результата и даже не знает, как это делается. Действует исключительно по правилам, управляет с помощью директив, предпочтительно в письменной форме. Ненавидит неопределенность и избегает изменений. На собраниях обсуждаются не смысл и цели задач, а процедура их решения. Подчиненные во всем с ним соглашаются и избегают брать инициативу на себя. Когда устраняется из системы, она остается настолько регламентированной и неспособной адаптироваться к изменениям, давно произошедшим во внешней и внутренней среде, что для возвращения организации жизнеспособности подчас требуется «хирургическое вмешательство»: проводятся увольнения, вливается «свежая кровь»