Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
Когда в 10 часов утра я вышел на сцену самого большого зала собраний, который я когда-либо видел, 2300 акционеров с нетерпением ждали начала представления. В глаза бросалось обилие седых голов: похоже, немало пенсионеров Флориды владели акциями IBM. Я произнес краткую речь, в которой попросил немного подождать, но давал понять, что намерен действовать быстро, осуществить все необходимые изменения, чтобы развернуть компанию лицом к клиенту.
Мне вежливо поаплодировали, а потом началось… Акционеры один за другим вставали и ругали компанию, а заодно и совет директоров, члены которого сидели передо мной в первом ряду. Это была настоящая бойня. На директоров непрерывной чередой
Помню, как в тот вечер я летел один обратно в Нью-Йорк на корпоративном самолете IBM. Мысли мои занимал совет директоров. После годового собрания стало очевидно, что в нем необходимы перестановки, и чем раньше, тем лучше. Я обратился к стюардессе и сказал:
– У меня был тяжелый день. Мне бы хотелось выпить.
– Вы же не имеете в виду алкоголь? – ответила она.
– Именно алкоголь, – сказал я. – Какая водка у вас есть?
– На борту самолетов IBM нет алкоголя. Это запрещено.
– Как вы думаете, кто мог бы изменить это правило? – спросил я.
– Наверное, вы, сэр.
– Оно изменено с этого момента.
Глава 4
В поле
Мне было необходимо выбраться в «поле». Я не хотел, чтобы мое представление о компании основывалось только на впечатлении, которое произвели на меня сотрудники штаб-квартиры. Кроме того, местные князья и бароны IBM хотели видеть нового лидера. Поэтому на следующий день после годового собрания я вылетел во Францию для встречи с сильнейшими из элиты – IBM Europe, Middle East and Africa (мы называем это «ЕМЕА»). В течение одной недели я побывал во Франции, Италии, Греции, Германии и Великобритании. Длившиеся до полуночи беседы с высшим руководством, встречи со служащими и визиты клиентов – из этого состояла поездка.
IBM ЕМЕА была гигантской организацией, работавшей в 44 странах и имевшей более 90 тыс. сотрудников. Максимальный доход был получен в 1990 г. (он составил 27 млрд. долл.) и с тех пор неуклонно снижался. Валовая прибыль от продажи аппаратных средств упала с 56% в 1990 г. до 38% в 1992 г. Очень важно, что при таком огромном сокращении валовой прибыли общий объем расходов уменьшился лишь на 700 млн. долл. Прибыль до налогообложения сократилась с 18% в 1990 г. до 6% в 1992 г.
Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн. долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».
Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители ЕМЕА суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать
Я вернулся домой с полным пониманием того, о чем меня предупреждали: это была влиятельная организация с широким географическим охватом и дублированием инфраструктуры в каждой стране. (Из 90 тысяч сотрудников ЕМЕА 23 тысячи выполняли вспомогательные функции!)
Кроме того, у меня было ощущение, что это чрезвычайно талантливые люди, отличная команда, преданная своему делу, самая компетентная из всех, которые мне доводилось видеть. Я неоднократно убеждался в этом на протяжении последующих месяцев. На что у меня не было ответа, так это на вопрос: «Как такие незаурядные люди позволили себе попасть в столь тяжелое положение?»
Как Пол Риззо сказал еще на нашей первой, приватной, встрече в Вашингтоне, положение IBM, по крайней мере в ближайшее время, во многом зависело от мэйнфреймов. Более 90% прибыли компании приносили эти большие серверы и программное обеспечение, которое в них использовалось. Не надо было обладать степенью МВА Гарварда или быть консультантом McKinsey, чтобы понять, что судьба мэйнфреймов – это судьба IBM, а в тот момент они вместе камнем шли ко дну. Я попросил созвать брифинг по текущему состоянию нашего бизнеса. Мне запомнились, по крайней мере, два обстоятельства той первой встречи с Ником Донофрио, который курировал в то время продажи System/390. Во-первых, когда я приехал в его офис в Сомерсе, штат Нью-Йорк, который находился в пятнадцати милях от Армонка, повторилась ситуация моего первого рабочего дня. Опять у меня не оказалось идентификационной карточки, чтобы открыть дверь в комплекс, где располагались группы, занимающиеся основной продукцией IBM, и никто меня не знал. Все же мне удалось убедить кого-то впустить меня, я нашел Ника, и мы начали разговаривать, если это можно назвать разговором.
Тогда на важных совещаниях в IBM было принято использовать диапроекторы и графики на диапозитивах, которые в IBM называли «пленками». Ник демонстрировал вторую пленку, когда я подошел к столу и вежливо, насколько это было возможно, выключил проектор. После довольно долгой неловкой паузы я сказал: «Давайте просто поговорим о вашем бизнесе».
Я рассказываю об этом эпизоде, потому что он неожиданно вызвал чрезвычайно сильную реакцию. К полудню электронные сообщения о том, как я «вырубил» проектор, разлетелись по всему миру. Какой ужас! Словно президент США запретил говорить по-английски на совещаниях в Белом доме.
Кстати, рассказывая эту историю, я вовсе не хочу сказать, что Ник не разбирался в своем бизнесе. Он был крестным отцом технологии, которая в итоге спасла мэйнфреймы IBM, и его отличная техническая подготовка в сочетании со сверхъестественной способностью объяснять технические сложности простым языком во многом помогли мне в будущем. Мы провели продуктивное совещание, и я вижу прямую связь между тем, что прозвучало в то утро, и одним из первых принципиальных решений, принятых в IBM после моего прихода.
На следующем собрании, проходившем в конференц-зале рядом с моим кабинетом в Армонке, команда, занимавшаяся мэйнфреймами, доложила о быстром снижении объемов продаж и, что еще важнее, стремительном сокращении нашей доли на рынке за последние пятнадцать месяцев. Я спросил, почему мы теряем такую большую долю рынка, и ответ был: «Цены Hitachi, Fujitsu и Amdahl на 30-40% ниже наших».
Я задал вполне логичный вопрос: «Почему бы нам не снизить цены, чтобы они не продолжали бить по нам, как по барабану?»