Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития
Шрифт:
Тон и содержание выступления Бусы иллюстрирует принципиально новый подход к собеседованию с кандидатами, культивирующийся в Next Jump. «Вопрос личностного роста работников отнюдь не гипотетический, а очень практичный, – добавляет Буса. – Ведь мы поставили перед собой амбициозную цель войти в десятку лучших мировых IT-компаний, занимающихся электронной торговлей. Мы хотим изменить мир, меняя нашу корпоративную культуру».
Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. С помощью платформы PerksAtWork.com компания создала гигантский рынок, в который объединены 30 тысяч торговых единиц с 70 миллионами сотрудников из 4000 крупных компаний и корпораций (включая почти 700 из мирового списка 100 лучших по версии
Буса как раз отвечает за рынок электронной торговли, базирующийся на платформе PerksAtWork. На нем лежит гигантская ответственность. Дело необычное для столь молодого (ему 28 лет) и относительно неопытного сотрудника. «Я окончил Корнелльский университет [3] в 2009 году со степенью магистра, – рассказывает Буса кандидатам. – Многие из моих друзей устроились в Amazon, Google, Bloomberg и другие компании. Там они до сих пор делают то же, что начали делать пять лет назад. И всё по тем же принципам. Да, возможно, у некоторых из них увеличились объемы проектов. Может быть, кое-кто уже руководит одним или двумя работниками. Но никто из них, пусть и косвенно, не управляет компанией. Чарли [Ким, основатель, президент и CEO [4] Next Jump] сейчас рассчитывает на то, что любой из нас может предложить что-то новое для стратегии всей компании. А ведь когда вначале я участвовал в собраниях совета директоров, то думал: “Черт! Что это за компания, в которой таким молодым инженерам позволено сидеть на совете директоров, да еще и рассуждать о стратегии организации?!”»
3
Элитное учебное заведение, входит в Лигу плюща.
4
Высшее должностное лицо в организации, аналог генерального директора.
Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. В ней и двух других рассматриваемых здесь компаниях есть негласное правило: если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода». Однажды на совещании группы, состоящей из 21 самого ценного работника компании (они избираются всеми сотрудниками), которое проходило в одном из курортных местечек, Буса выступал с длинным и несколько сумбурным сообщением. И тут же услышал замечание о том, что ему нужно учиться говорить на публике. С тех пор он не упускает случая отточить этот навык, заставляя себя выступать перед сотрудниками. При этом он даже просит, чтобы люди давали честную оценку его речам.
И этот случай – Суперсуббота для 44 кандидатов на работу – ничем не отличается для него от других. Когда Буса закончил рассказ, а студенты стали готовиться к своим первым собеседованиям, он спокойно выслушивал замечания в свой адрес, в том числе от президента Кима. «В твоих словах я слышу беспокойство. Ты слишком сосредоточен на своих переживаниях. Думай об аудитории». Другой слушатель напоминает Бусе о некоторых важных моментах, которые он упустил.
Оставаясь спокойным, Буса кивает, соглашается и благодарит людей за обратную связь. Так принято в Next Jump. Буса рассматривает такие способы отработки навыков выступлений на публике и получения советов как возможность учиться. «На самом деле это выигрыш от потери», – говорит он». Эта фраза стала ключевой в Next Jump. Она позаимствована у известного оратора и коуча-психолога Джоша Уэйтскина. По его словам, когда мы рискуем и несем потери или испытываем неудачи, мы создаем условия для того, чтобы учиться и развивать гибкость своего сознания. В этом смысле победа даже менее ценна, чем то, чему мы учимся, даже если в погоне за совершенством мы что-то потеряем {2} .
2
Вайцкин
Однако Буса не всегда ощущал и вел себя так, как сейчас. Когда он только пришел в компанию, он искренне полагал, что разговоры о саморазвитии и взаимопомощи так и останутся разговорами. Но в какой-то момент Буса почувствовал: люди обращались к нему с советами и рекомендациями потому, что заботились о нем. И вот тогда, по его словам, он понял, что способен на большее и что у него есть свои слабости. «День, когда я это понял, стал для меня новой точкой отсчета в Next Jump».
Отбор кандидатов в Next Jump: Суперсуббота
Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, – объясняет Чарли Ким. – Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».
Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор – продолжать набирать блестящих чудаков, которых всё равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», – вспоминает Ким.
И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.
В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.
Постепенно начинает формироваться комплексный портрет каждого кандидата. В Суперсубботу в компании организуется специальная ситуационная лаборатория, где накапливается вся информация по важнейшим качествам кандидатов, которые отмечают члены команды Next Jump.
• Обычно в Суперсубботы кандидаты показывают достаточно высокий уровень технических знаний, который был отмечен еще в ходе предварительных встреч в университетах. Но достаточно ли они устойчивы для реального рабочего процесса?
• Умеют ли кандидаты быть скромными? Готовы ли учиться у других ради собственного роста?
• Обладают ли они упорством – способностью настойчиво идти вперед в трудные времена, преодолевая неудачи, а не сдаваться под давлением обстоятельств?
• Не относятся ли они к разряду тех, кто только берет? Думают ли они прежде всего о себе или могут также проявить способность давать другим (помогать им в развитии)?
Лидеры Next Jump говорят, что стремятся понять характер каждого соискателя. Они, безусловно, стараются нащупать оптимальный баланс между интересами кандидата и корпоративной культурой и интересами компании. Но Next Jump старается найти и кое-что еще – качества, которые позволят соискателю постоянно расти в реальных условиях, подразумевающих и неудачи, и необходимость постоянно учитывать новые обстоятельства.
Когда руководство компании сделает свой выбор на основе анализа и обсуждения данных и наблюдений, представленных командой сотрудников, именно эта команда сделает предложения о работе тем кандидатам, относительно которых было принято единогласное позитивное решение. Это может быть от 10 до 34 % тех, кто участвовал в Суперсубботе. В первый же день их работы им скажут, в каких областях им нужно самосовершенствоваться.
Поздравляем! Добро пожаловать в «учебку»