Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»
Шрифт:
Большую помощь в этом современным менеджерам оказывают новые технологии сегментирования клиентов, предвосхищение их потребностей и подготовки решения до момента возникновения явной потребности. Компании обеспечивают клиенту возможность беспрепятственной связи и взаимодействия с компанией. Интегрирование баз данных позволило многим отделам научиться правильно сотрудничать с одним и тем же клиентом, и повышать свою эффективность за счет взаимодействия и синергии. Сегодня компании равняются не на дистрибьюторский канал, а стараются напрямую получать запросы от клиентов, ставя каналы поставки в подчиненное положение.
Возможности интернета раскрыли такие новые потребности клиентов, как уверенность в поставке, и это заставило компании разрабатывать
Компании стали ориентироваться на показатели, важные для клиента. "Улучшать то, что измеримо", и определять, что важно для клиента, учиться сочетать собственные показатели с показателями клиента стало одним из способов повышения конкурентоспособности организаций. Для этого компании начали изучать ключевые события и моменты, которые важны для клиента. Ими, в зависимости от бизнеса стали время выбора продукции, ее оформления, доставки, установки. Для улучшения этого взаимодействия потребовалось улучшить уровень предоставления информации о товаре, упростить процедуру ее получения, ищутся способы переориентации бизнес процессов с учета только своего времени на время, которое затрачивает на заказ клиент. Сокращается организационное время на обработку заказа, например, сроки одобрения поставки в кредит для дилеров снизилась с дней до часов. Многие компании, проводя исследование потерь времени, убедились, что физическое время простоя (или выполнения заказа) часто составляет всего лишь половину времени общего простоя.
Смыслом действий компаний стало желание понять, чего хотят потребители. "Выясните, что они хотят получить, и как именно, а потом сделайте для них именно то, что они хотят" – на такой подход стремятся равняться лучшие компании. Причем большое внимание уделяется не продукции, а проблемам, которые она способна решить, и предложение дополнительной ценности в товаре. Требуются не "дрели, а дырки", решение, а не физический продукт. Так, вместе с оборудованием многие компании научились продавать программное обеспечение, диагностику, способы повышения эффективности бизнес-процессов и операций и предвосхищение потребностей на основе анализа большого массива данных. Компании-поставщики все чаще берут на себя ответственность за комплексные поставки в целом под эгидой одного ответственного поставщика. Характерным примером является то, что во многих отраслях стало популярным брать ответственность за обслуживание оборудования в течение всего срока эксплуатации оборудования, который может составлять до 10 лет. Появились такие системы обслуживания как почасовая оплата работающего двигателя (компания Роллс-ройс), запасы под управлением поставщика с организацией склада непосредственно на месте (компания Allegiance) управление всеми недорогими и массовыми закупками, где ранее административные расходы часто превышали цену самих закупок, из-за высокого уровня накладных закупок (компания Graingh). Интеграция даже с конкурентами позволила формировать общие стеллажи под управлением одного поставщика (Капитан стеллажа).
Многие компании учатся отслеживанию поворотных моментов в жизни продукта, после которого они становятся массовым товаром, способным конкурировать только по цене и стараются своевременно менять свои бизнес-процессы. Еще до достижения этой точки специалисты начинают по-новому позиционировать товар, добавляя услуги, которые позволяют клиенту получить готовое комплексное решение.
Так, переход к новым технологиям позволил компаниям во многих отраслях перейти к продаже в варианте "демонстрационный зал или интернет-каталог", вместо складской торговли с огромными затратными арендованными площадями, и обеспечить выполнение быстрых заказов с доставкой в течение до 48 часов. Клиент вытесняется из бизнес-процесса, его затраты на обеспечение проводки заказа устраняются. Также часто изменяется подход к услугам, особенно
На этих примерах мы видим, как происходит переход от действий к управлению продукцией. Зачастую компании способны передавать оборудование в лизинг или аренду, оставляя за собой собственность и получая плату за аренду собственности. Продукт вы можете потом вернуть на утилизацию или реновацию.
Критическое место в эффективности работы компаний в клиентоориентированной экономике начинают приобретать операции, отдельные бизнес-процессы и их соответствие таковым у клиента. Так, модификации оборудования часто приводят к череде ошибок, а каждый запрос провоцирует кризисную ситуацию. Создание оргструктур и следование выполнению годового бюджета по мероприятиям отдалило многие отделы, отвечающие за операции, от реального результата.
Перспективным решением является ответственность одного специалиста компании за заказ с момента его поступления и до момента его получения клиентом, а часто и его установки. Бизнес-процесс начинает «трещать» и находиться в кризисе, когда за одного клиента отвечают многие автономные подразделения. Решением в этом направлении является интеграция различных направлений деятельности компании с целью сфокусировать внимание на клиенте (IBM). Идеей такого решения становится переформатирование взаимоотношений от "Клиент—бизнес—процесс—результат" на "Клиент—результат—бизнес—процесс".
Ориентация на совершенствование бизнес-процессов для улучшения взаимодействия с клиентом позволяет:
– на 60–90 % снизить продолжительность цикла заказа;
– на 25 % увеличить число идеально выполняемых заказов точно в срок и без задержек;
– на 80 % снизить затраты на выполнение закупочных операций;
– на 90 % снизить их продолжительность;
– на 50–75 % снизить время для вывода нового продукта на рынок.
Основой такого подхода можно считать организованность, органичность совокупности отдельных операций и их совершенствование. Так, если у вас много бумаг и часто приходится передавать их из рук в руки, то возникают разночтения, недопонимание, ошибки, пересогласование и пр. В результате возникают организационные потери времени и задержки в выполнении заказа. Отделы продаж и обработки заказов должны все больше отходить от простой функциональности и использовать процессуальные подходы на основе понимания операций, их сопровождения от начала до конца.
Чтобы бизнес-процессы и операции на предприятии были более эффективны, предстоит сделать многое. Для этого нужно и убедить в правильности подхода, сделать многих менеджеров приверженцами подхода к совершенствованию бизнес-процессов, цели совершенствования должны быть понятны, их схемы ясны, ключевые точки процессов выполнимы, функциональные и организационные барьеры между сотрудниками, проводящих заказ, конфликты и связанные с ними скрытые задержки не возникают, а параметры оценки учитывают вклад подразделений и их межфункциональную координацию.
Так, ориентированность на клиента может предполагать приоритетность его целей, а не следование своим календарным планам, клиенту предоставляется решение тогда, когда он в нем заинтересован, Процесс обслуживания заказа сводится воедино, а все действия и интересы выполнения операций по выполнению заказа ставятся важнее интересов отдельных сотрудников. Ключевая цель при этом состоит в том, чтобы предложить итоговый продукт клиенту на тех условиях, которые для него желательны. Процессуальный подход может выходить далеко за пределы компании. Так, компании специально проводят тренинги на уровне рабочих своих предприятий, на которых они знакомятся с особенностями промышленности, куда они поставляют оборудование, с требованиями клиентов, структурой затрат и влиянием этих параметров на ценностное предложение компании для клиента.