Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»
Шрифт:
Рассмотрите поочередно пять основных целей операционной деятельности и сделайте краткие заметки о том, что каждая из них означает для операционной функции вашей организации, и что она означает для потребителей или клиентов вашей организации.
Последствия низких затрат
для операций
______________________________________________________________________________________________________________________
для потребителей
______________________________________________________________________________________________________________________
Последствия высокого качества
для операций
______________________________________________________________________________________________________________________
для
______________________________________________________________________________________________________________________
Последствия обязательности
для операций
______________________________________________________________________________________________________________________
для потребителей
______________________________________________________________________________________________________________________
Последствия быстроты
______________________________________________________________________________________________________________________
для операций
______________________________________________________________________________________________________________________
для потребителей
______________________________________________________________________________________________________________________
Последствия гибкости
для операций
______________________________________________________________________________________________________________________
для потребителей
______________________________________________________________________________________________________________________
Размышляя о своей организации, Вы могли прийти к различным выводам в зависимости от того, в каком секторе: производственном, сервисном, коммерческом или некоммерческом она работает. Тем не менее можно привести несколько универсальных утверждений относительно значений пяти целей деятельности для операционной функции и для потребителей или клиентов.
Давайте в качестве примера рассмотрим завод по производству трубопроводной арматуры.
Для того чтобы результативно управлять операциями, Вы должны хорошо знать насколько хорошо или плохо они выполняются. В модели преобразования предусмотрен контур обратной связи, связывающий выходы операции с ее входами и процессом преобразования, и помогающий управлять операцией. Чтобы этот контур обратной связи был результативным, менеджеры по операциям должны измерять действительно важные переменные.
Поскольку ресурсы, которыми располагает любая организация, ограничены, одной из важнейших целей измерения результатов деятельности является выяснение того, насколько хорошо в операции используются ресурсы, включая преобразующие, персонал, оборудование, преобразуемые ресурсы, материалы, информация и др. Это важный фактор, определяющий себестоимость производимых организацией товаров или услуг и, следовательно, прибыль или отдачу от вложенных денег, которую генерирует организация.
Обычно результаты деятельности
Рис. 1.8. Ключевые показатели деятельности организации и их взаимосвязь
Экономичность (Economy) – измерение экономичности сводится к определению стоимости входных ресурсов и затрат на осуществление процесса преобразования. Операционные затраты составляют около 70 % полных затрат организации. Недостатки, не связаны с показателями выхода; могут привести к ослаблению внимания к производимой ценности. Следует иметь в виду, что полагаться исключительно на показатели экономичности опасно по двум причинам:
1) эти показатели не связаны с показателями выхода: затраты могут уменьшаться просто потому, что организация стала меньше производить продукции;
2) фокусирование затрат может ослабить внимание к производимой ценности, которая в конечном счете определяет конкурентоспособность организации.
Эффективность (Efficiency) – эффективность определяет, насколько хорошо организация использует свои ресурсы. Общий недостаток показателей эффективности заключается в том, что они сфокусированы на том, заняты ли люди и машины производством выходов, и производят ли они именно то, что от них ожидается.
Типичные показатели – это:
1) производительность = выходы/входы. Выходы измеряются в финансовых или натуральных показателях. Входы измеряются такими показателями, как затраты или количество труда, капитала, энергии или материалов.
2) продуктивность использования – это коэффициент полезного использования ресурсов преобразующих и преобразуемых.
Результативность (Effectiveness) – степень, в которой организация достигает своих целей – операционных и организации в целом. Показатели эффективности сфокусированы на том, насколько «хороши» товары/услуги, а не на том, насколько «хорошо» операция их производит Как правило, определить показатели результативности гораздо труднее, чем показатели экономичности или эффективности. Для измерения результативности часто требуется пересечение границ между функциями и даже между организациями, чтобы оценить удовлетворенность потребителей или долю рынка. Трудность расчета показателя заключается в том, что такой расчет требует учета неподконтрольных организации факторов.
Этичность (Ethics) – имеет отношение к влиянию организации на общество. Этичность операций может быть оценена с точек зрения влияния на окружающую среду, обращение с рабочей силой и, что особенно важно в государственном секторе, предоставлением услуг всем нуждающимся в них людям на равных условиях.
Традиционные системы измерения результатов деятельности неоднократно признавались серьезным препятствием для совершенства операций. Эти системы были разработаны в 1920-е годы для того, чтобы обеспечить стандартный способ сообщения финансовых результатов деятельности компаний налоговым органам, акционерам и органам госрегулирования. Как бы ни были полезны эти системы в период их создания, произошедшие с тех пор в деловом мире изменения, сделали их малоценными для современного операционного менеджмента. Связанные с затратами показатели деятельности были полезными в относительно простой конкурентной ситуации, сохранявшейся до 1960-годов, но с 1980-годов становятся всё менее пригодными в условиях быстрых изменений делового окружения. Против данного способа мышления выдвинуто нескольких фундаментальных возражений: