Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»
Шрифт:
Представьте, что Вы посещаете незнакомую Вам организацию. Укажите пять вещей, которые Вы хотели бы увидеть или о которых захотели бы спросить, чтобы оценить характеристики операционной функции.
1. ___________________________________________________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________________________________________________________
5. ____________________________________________________________________________________________________________________
Вы
– Насколько удобны производственные помещения и подсобные помещения и комнаты для персонала?
– Способны ли работники – не только менеджеры – рассказать о миссии и операциях организации?
– Существуют ли средства для получения обратной связи от работников и потребителей, такие как ящики для предложений, анкеты или пункты связи?
– Хранится ли на рабочих местах только то, что необходимо, или они завалены вещами, сохраняемыми на всякий случай, дефектными или ненужными?
– Предоставляется ли работникам наглядная обратная связь о результатах операционной деятельности, включая финансовые показатели, например, с помощью графиков?
– Находятся ли инструменты, оборудование и прочие ресурсы в рабочем состоянии, а рабочие места удобны?
– Как обеспечивается премирование и вознаграждение высоких показателей?
– Оказывают ли менеджеры поддержку операциям, например, выступая в роли наставника?
– Все ли работники, особенно работники передней линии, знают потребности потребителей и обладают полномочиями удовлетворять их?
– Вводятся ли новые товары и услуги с минимумом ошибок и изменения в производственных процессах?
– Имеют ли работники возможность уделять часть оплачиваемого рабочего времени работе над совершенствованием процессов и введением других усовершенствований?
Итак, Вы познакомились с тем, как рассматривать вклад операций в конкурентоспособность организации. Мы изучили место операций в стратегической иерархии и роль, которую они играют в обеспечении конкурентоспособности организации. Вам стало более понятно, как анализировать сравнительную важность различных источников конкурентных преимуществ, определяющих цели операционной функции. Вы теперь способны указать различные методы измерения характеристик операционной функции. Измерение результатов операционной деятельности было показано с помощью показателей экономичности, эффективности, результативности и этичности. Кроме того, мы продемонстрировали пять аспектов операционной деятельности, образующих основу вклада операций в реализацию избранной стратегии и достижение конкурентных преимуществ – затраты, качество, обязательность быстрота и гибкость.
Мы также показали недостаточность использования метода традиционных систем измерения результатов деятельности, основных преимущественно на финансовых показателях и продемонстрировали важность расширения спектра показателей для того чтобы измерять то, что является действительно важным для потребителей, для мотивации персонала и принятия качественных решений.
2. Планирование и контроль операций
Цикл планирования и контроля является атрибутом любых операций в коммерческом и некоммерческом секторах, в производстве
Нашими целями при изучении раздела являются:
– определение действия, составляющие планирование и контроль,
– оценка стратегий согласований операционной мощности со спросом и навыки применения их в соответствии с требованиями вашей организации,
– оценка подходов к календарному планированию применяемых в вашей организации.
План – это документ, определяющий ожидаемые выходные результаты операции в определенный период будущего. Контроль – это действия, которые необходимо предпринять для выполнения плана. Планирование и контроль являются основными задачами для всех менеджеров. В операционном менеджменте планы в зависимости от временных масштабов делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Долгосрочные планы – в них включаются полные мощности, которые потребуются для получения запланированных результатов за период от пяти до десяти лет. Эти планы иногда называют планами «агрегированных мощностей».
Среднесрочное планирование – определяет, как будут обеспечиваться ресурсы, необходимые для выполнения долгосрочных планов – охватывают период от двух до пяти лет. Среднесрочные операционные планы представляют собой результаты детализации плана агрегированной мощности по периодам, категориям ресурсов и типам товаров и услуг. Среднесрочные планы показывают, как операции будут удовлетворять прогнозируемый спрос на товары и услуги.
Краткосрочное планирование. Операционная функция связана с составлением подробного графика действий на ближайшие год-два для достижения поставленных целей. По мере перехода от долгосрочного краткосрочному периоду, фокус операционного менеджмента смещается с планирования на контроль:
– операционное планирование – определяет, как будут приобретаться и использоваться ресурсы, необходимые организации для производства товара и услуг в будущем;
– операционный контроль – обеспечивает своевременное внесение в операции организации корректив, необходимых для выполнения операционных планов.
Результатом планирования является официальная декларация о намерениях, в то время как контроль имеет дело с отклонением от плана.
Обобщенная модель планирования представлена на рис. 1.10. Нужно обратить внимание на то, что планирование и контроль должны осуществляться операционной функцией с учетом стратегических решений, принимаемых на высших уровнях организации и решений, принимаемых другими функциями, такими как маркетинговая и финансовая. Эти решения неподконтрольны операционной функции, однако она способна оказывать на них определенное влияние.