Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы
Шрифт:
• сотрудники чувствовали вовлеченность в проект, особенно в сфере онлайн. Зачастую им важны не столько деньги, сколько понимание, что от них тоже зависят результат и стабильность компании. Они должны чувствовать свое влияние на проект и принадлежность к команде;
• согласовывать график работы отдела продаж, это особенно важно, когда есть сотрудники на стажировке.
Целей и причин для встреч обычно много, важно их планировать. Такие встречи-планерки могут быть регулярными, например одна в неделю. Кроме того, встречи могут проходить в формате мозговых штурмов: когда у вас новый продукт, нововведение или нужна информация от сотрудников,
Как выглядит еженедельная планерка? Это онлайн- или офлайн-встреча, которая проходит раз в неделю, в один и тот же день, в одно и то же время. В идеале в понедельник либо во вторник. Разбираем, что сделано за неделю. Ставим менеджерам или РОПам планы на текущую неделю в SMART-задачах. Уточняем, какие у сотрудников вопросы, предложения и какие коррективы нужно внести. Выясняем, в чем заключается затруднение у каждого конкретного сотрудника. Например, кто-то просто мало звонит. Кто-то звонит много, но не работает на глубину, у него низкая конверсия. Кто-то заболел, прогулял, запил. И мы решаем, как будем корректировать работу сотрудника, в чем ему помогать.
Длительность встреч тоже обязательно планируем:
• 45 минут – час – для регулярных планерок, в зависимости от того, сколько вопросов собираемся обсудить;
• 15 минут – для обсуждения внеплановых срочных вопросов. Такие пятнадцатиминутки рекомендую регулярно проводить во время стажировки, чтобы кандидаты чувствовали вовлеченность, поддержку, имели возможность задать вопросы и вынести свои предложения;
• полчаса-час – на мозговой штурм, в зависимости от масштаба задачи.
Регулярные планерки нужны минимум раз в неделю. От этого зависит эффективность отдела продаж. И это часть работы руководителя.
Важно утвердить формат отчетности на планерках, чтобы они проходили максимально эффективно и быстро. Без повестки и формата планерка обычно превращается в милую болтовню. У меня в проекте используется следующий формат (его внедрили и многие мои клиенты):
• пять хороших новостей – это важно для создания позитивной атмосферы и поиска поводов порадоваться, особенно в непростые времена;
• что планировал и сделал за прошлую неделю (по SMART, в цифрах). Если зафиксированы отклонения, то какие намечены корректирующие действия;
• что планирую сделать на текущей неделе;
• вопросы на согласование, требующие участия команды. Идеи и предложения (их всегда вносим в один файл, где отслеживаем внедрение и проставляем сроки).
Фокусные задачи сотрудника на каждый день мы собираем в отдельном чате. Это помогает сотруднику сфокусироваться на важном, а руководителю – видеть, чем планируют заниматься сотрудники в конкретный день, и при необходимости корректировать их работу.
И обязательно каждую планерку протоколируем. Примерный шаблон протокола планерки выглядит так.
13 июня 2023 г., воскресенье, 15:00–16:30, время московское, в Zoom.
Участники:
…
План/факт:
…
На встрече обсудили:
…
На встрече решили:
…
При проведении планерок основные ошибки заключаются в следующем:
• сотрудники не подготовлены к встрече;
• нет подкрепления отчетных данных цифрами.
Глава 3.
В этой главе мы затронем категории клиентов и то, зачем важно знать, как их сегментировать. Разберем поэтапно воронку продаж и то, почему в первую очередь необходимо изучить компанию потенциального клиента и как работать с конверсией.
Сегментируем клиентов
База клиентов – это «золотое яйцо» любого бизнеса.
В сфере B2C (business to customer, дословно «от бизнеса – потребителю») необходимо научиться работать с базой, вовлекать, продумывать маркетинговые активности, инфоповоды для связи с клиентом.
В В2В-секторе (business to business – «бизнес для бизнеса») важно сегментировать клиентов по обороту и частоте заказов.
При сегментации по обороту клиенты (лиды) делятся на три категории:
• A – клиенты приносят больше всего прибыли;
• В – клиенты приносят средний доход;
• С – клиенты приносят минимальный доход.
Мы квалифицируем их по трем параметрам:
1) боль (потребность в нашем продукте, услуге или товаре);
2) деньги (нам нужно понять, что у него есть деньги, чтобы купить у нас);
3) сроки: когда надо. Если ему надо срочно – это как раз боль.
Те клиенты, которые попадают под все три параметра: то есть им надо, у них есть деньги и надо срочно, прямо сейчас – это клиенты категории А. Именно с ними мы должны работать в первую очередь. Им уже надо, надо суперсрочно, и у них есть деньги, чтобы работать с нами. Что нужно сделать, чтобы закрыть эту категорию? Не мешать им.
Если у клиента есть потребность, ему надо, у него есть деньги, но не горит, – это клиенты категории В. С такими клиентами нужно либо создать срочность (акции, дедлайн по цене, спецусловия, что-то еще или объяснить, почему надо было это сделать вчера), либо замотивировать их внести предоплату.
И наконец, третья категория клиентов – С. Им, скорее всего, надо, у них есть потребность в нашем товаре-продукте, но нет денег. Может быть, и суперсрочно им надо, но финансы отсутствуют. С такими клиентами мы ничего не делаем. Они остаются у нас в СRМ-системе, заполняем по ним карточку, указываем соответствующую причину отказа. И в дальнейшем в какой-то момент либо они вырастут и у них появятся деньги, либо мы придумаем какой-то продукт, где они по этой шкале будут не С, а А. Может быть, цена изменится или мы создадим более дешевый продукт. Еще вариант – внедрить рассрочку, кредит или какое-то финансирование. Эти клиенты уже есть в нашей СRМ, и мы всегда сможем продолжить с ними работать.
Сегментация по частоте заказов выглядит так:
• X – клиенты совершают больше всего сделок;
• Y – клиенты заключают среднее количество сделок;
• Z – клиенты заключают сделки от случая к случаю.
В дальнейшем нам нужно сфокусироваться на тех, кто чаще приносит доход, с кем проще устанавливать отношения, делать повторные продажи, то есть увеличивать LTV клиента.
В сложные времена, когда что-то ломается в бизнесе (воронка, маркетинг), возникает кризис в стране, происходят форс-мажорные события, приходится еще больше внимания уделять работе с текущей базой клиентов. Мы начинаем прорабатывать тех, кто перестал с нами работать, ушел «подумать», снизил объемы закупок, и смотрим, как можно вернуть их и удержать обороты.