Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы
Шрифт:
4. Увеличить конверсию лидов. Такая цель не работает. Правильно будет так: поднять конверсию (обработку) лидов до 7 % с помощью повышения профессионализма продавцов, внедрения скриптов, инструкций.
5. Увеличить количество новых сделок. Как, на сколько, за счет чего? Правильно: за шесть месяцев увеличить на 20 % конверсию закрытых сделок по новым клиентам – через внедрение CRM-системы.
Пример квартального плана
За
Evaluate – оценивайте цели регулярно и корректируйте их по мере необходимости, например, чтобы учесть изменения в семье, или перераспределение ответственности, или уровень доступности ресурсов.
Re-Do – корректируйте цели после проведения оценки.
Конечно, далеко не всегда можно поставить задачу/цель таким образом, чтобы она соответствовала сразу всем критериям, но важно стремиться их применять максимально. Систему SMART используют во многих крупных компаниях, и она зарекомендовала себя как весьма эффективная.
Декомпозиция – делим слона на части
Для нас как для управленцев важно декомпозировать цели по проекту применительно к уровню отдела продаж. То есть нужно определить, что конкретно должен сделать отдел продаж, чтобы проект продвинулся к нашим глобальным целям.
Правила декомпозиции
Детализировать цели нужно всегда сверху вниз: начинаем с глобальной цели.
Для начала ставим цели по методу SMART, который, как мы уже говорили, включает в себя конкретность, измеримость, достижимость, важность, определенность по срокам. Цели должны быть понятны менеджерам по продажам, стажерам и другим сотрудникам.
Далее производим декомпозицию целей, то есть делим их на мелкие подцели:
• цель на период, или лонч (launch – запуск, термин используется в онлайн-проектах);
• цель на месяц;
• спринт-цель недели (недельный рывок);
• дневные цели.
Разберем на примере онлайн-проекта.
Мы хотим собрать сто заявок на запуск, чтобы выйти на 1 миллион рублей, предполагаемый чек – 10 тысяч рублей. Понимаем, что проведем десять вебинаров, соберем по десять заказов. Нам нужно будет сделать 200 звонков, чтобы выйти на эти показатели. Соответственно, потребуется три менеджера (из расчета, что один менеджер должен делать минимум 30 дозвонов в день), если мы проводим вебинар через день. Так мы делаем декомпозицию основной цели – запуск на 1 миллион рублей – и понимаем, сколько нам нужно сотрудников.
Пример из офлайн-сферы. Компания – поставщик электрооборудования. Мы поставили цель сделать в следующем квартале 1 миллион евро по выручке, знаем свои нормативы по конверсии (7 % по новым клиентам и 40 % по текущим, которые покупают регулярно).
Декомпозируем задачу: разбиваем на конкретные действия отдела продаж. Для этого берем средний чек клиентов –
Чтобы выполнить план, от нас требуется:
• сделать поставки десяти текущим клиентам (проработать 25 потенциальных постоянных клиентов из нашей базы с учетом конверсии 40 %: 10 / 40 % = 25 клиентов);
• или проработать новых потенциальных клиентов. Их количество рассчитываем исходя из конверсии 7 %: 10 / 7 % = = 142 клиента.
Декомпозиция плана ОП
В таблице «Декомпозиция плана ОП» мы видим, сколько целевых действий необходимо совершить сотрудникам ОП, чтобы выполнить план.
Таблицу «Декомпозиция по флагману (через мероприятие)» вы найдете, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1rpwHcmhEHK4-6VmE2doRgSlGw2kF897S2hqKKOY1fw8/htmlview#gid=226178213.
В среднем менеджер способен провести девять-десять встреч в неделю. Обычно одна встреча из десяти заканчивается договором (10 %). Если это ключевой этап воронки в бизнесе (этап, без которого сделка не состоится), то за этим показателем (количество встреч) важно следить каждый день и включать в декомпозицию. В некоторых компаниях мы добивались проведения 12 встреч в неделю.
Как влиять на объем продаж? Если мы хотим увеличить продажи, то должны понимать, за счет чего можем это сделать. Увеличение оборота по проекту будет зависеть от отдела продаж, отдела маркетинга и от того, как мы будем работать с таргетированной и другой рекламой. И конечно, от конверсии каждого этапа воронки продаж (о ней мы еще поговорим чуть позже). Все это прописываем в виде планов и декомпозируем их применительно к уровню отдела продаж: что нужно сделать для того, чтобы добиться этих целей, сколько продуктов, по какой цене и каким клиентам продать, сколько целевых действий совершить, с какой конверсией.
Например, цель по проекту: запустить «Школу эффективных продаж». У нас два менеджера по продажам. Оптимистичный план для менеджеров в первом квартале – собрать 300 студентов. Когда декомпозируем эти параметры на уровень отдела продаж, получается, что менеджеры должны сделать 6 тысяч звонков, так как средняя конверсия онлайн-проектов – 5 %.
Менеджер делает в среднем 20–30 звонков в день, то есть за 30 дней один менеджер проведет 600 диалогов (20 рабочих дней x 30 дозвонов).
Запуск длится три месяца, значит, менеджер проведет 1800 диалогов и, при средней конверсии 5 %, сделает 90 продаж.
Значит, для 300 продаж нам нужны минимум 3,5 менеджера. Из этого следует, что пора запускать воронку найма с целью набрать дополнительно еще двух менеджеров.
При декомпозиции всегда нужно учитывать несколько вариантов моделирования:
• пессимистичный с низкой конверсией;
• реалистичный со средней конверсией;
• оптимистичный, когда конверсия выше рынка.
Кроме того, обязательно принимаем во внимание конверсию найма (один менеджер из 300 откликов) и время на найм и обучение менеджеров. Это две-три недели минимум.