Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров
Шрифт:
«Неграмотные будущего — это люди, которые не умеют учиться, разучиваться и учиться заново» (Элвин Тоффлер. «Шок будущего»).
«Кто не помнит своего прошлого, обречен пережить его вновь» (Джордж Сантаяна).
«Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества» (Рей Крок, основатель компании McDonald's).
«Сегодняшние проблемы являются следствием вчерашних решений» (Питер Сендж).
«Успех — плохой учитель» (Билл Гейтс).
Примечательные факты
• Вуди Аллен однажды назвал свой мозг вторым
• Извлечение урока из болезненного опыта: в 1986 году весивший 250 фунтов мужчина попытался повеситься на акведуке, но он утонул — оборвалась вeревка.
• Компания ICL использовала одну из кулинарных книг Делии Смит как эталон, чтобы усовершенствовать свои пособия по работе с компьютером!
• Образованные люди в среднем меньше, чем необразованные, страдают в старости от умственного расстройства
• Вот относительное значение органов чувств как каналов поступления информации общего характера в мозг: зрение — 75 процентов, обоняние — 1,4 процента, вкус — 1,4 процента, осязание — 4,7 процента и слух — 17,5 процента. В некоторых сферах (например, в музыке или кулинарии) относительная ценность органов чувств меняется.
Важные книги
Peter Senge, The Fifth Discipline (Doubleday, 1990)
Обучающаяся организация характеризуется как организация, «где люди постоянно расширяют свои возможности в достижении действительно нужных результатов». Сендж выделяет пять факторов эффективного обучения:
• личный вклад — самомотивация, духовный рост, творческий подход, предвидение и приверженность обучению на протяжении всей жизни;
• модели мышления — динамичный образ мыслей и достаточные исходные посылки;
• совместное видение — групповые или общекорпоративные представления;
• групповое обучение — заслушивание и обсуждение новой информации и последующее использование нового знания в действии;
• системное мышление — очень важный фактор: видение проблемы в целом и установление взаимосвязи между существующими проблемами и знаниями, которые необходимы для решения проблем.
Сендж выступил и соавтором книги The Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas Brealey, 1994. В этой книге излагаются практические предложения по созданию обучающейся организации.
Chris Argyris and Donald Schon, Organizational Learning (Addison-Wesley, 1978)
Чаще всего обучение организации проходит на одном уровне: «обнаружение ошибки и ее исправление». Но более ценно двухуровневое обучение: обучение, которое изменяет существующие нормы, предположения, ценности, политику и цели посредством создания конфликта и проникновения в суть вещей. Двухуровневое обучение строится так, что люди понимают, оценивают и совершенствуют свое обучение.
Reg Revans, Action Learning (Blond and Briggs, 1980)
Активное обучение — это обучение на практике в небольших группах (до шести человек). Участники группы выдвигают свои проблемы и решают эти проблемы через сопереживание и преодоление себя, на основе взаимной поддержки и обмена знаниями и опытом. Обучение (L) происходит посредством сочетания наличных знаний (Р) и наводящих вопросов (Q), по формуле: L = Р + Q.
Пример преуспевающей компании: IBM
В середине 80-х годов компания IBM многими экспертами считалась лучшей корпорацией в мире. Компания была основана Томасом Уотсоном-старшим. К трем столпам корпоративной культуры этой компании с почтением относятся Питерс и Уотерман: это — качественное обслуживание клиентов, стремление к совершенству и уважение к отдельной личности. Затем произошло немыслимое: доходы IBM начали падать. Конкуренты обошли ее на рынке персональных компьютеров, где раньше господствовала IBM. Доходы от продаж персональных компьютеров, традиционно приносивших IBM самые большие доходы, оказались под угрозой. Этот спад случился из-за появления на рынке открытых систем, которые позволили использовать компьютерные системы различных компаний. Что уничтожило основу конкурентоспособности IBM? Совместимость продукции IBM. Продукция компании перестала представлять неизменный интерес для покупателей. Стало нецелесообразным содержание разбросанного по всему миру персонала компании, труд которого всегда очень хорошо оплачивался и которому гарантировалась пожизненная работа.
Что же пошло не так? Девиз компании — «Думать» соблюдался, но мысли, видимо, направлялись на ложные цели. Обучение и стратегия компании не были адаптированы к меняющимся запросам потребителей. Одержимости эффективностью эксплуатации продукции компании для успеха не хватило. Именно продукция IBM, как бы прекрасно она ни была изготовлена, не устраивала потребителя. Компания, пытаясь повернуть вспять неизбежный рост популярности персональных компьютеров, уподобилась королю Кануту. IBM слишком долго занималась разработкой универсальных компьютеров — в ущерб развитию собственного направления персональных компьютеров. Собственное направление в технике подверглось сокращению: компания решила продать свою долю компании Intel и уступить компании Microsoft право на установку операционной системы MS-DOS в персональных компьютерах. Господствующее положение IBM на рынке породило чувство удовлетворенности и конгениальности, сформировало веру в безупречность группового менталитета и самонадеянность. Все это устранило саму основу конструктивного конфликта и творческого образа мыслей, которые имели решающее значение для будущего IBM. Компания пала жертвой собственного успеха.
И только тяжелый кризис во второй половине 80-х годов вызвал в IBM ощущение безотлагательной необходимости обновления компании. Эта задача стоит перед нынешним главным администратором компании Лу Герстнером. Очевидно, успех IBM зависит не от сокращения расходов (хотя Герстнер сократил численность персонала компании более чем на 40 процентов), а от нового образа мышления, который должен обеспечить рост доходов. Компания не может себе позволить повторения ошибок недавнего прошлого. Возрождение ее деятельности по компьютерному обслуживанию, удачные модели персональных компьютеров, подобные настольному компьютеру Aptiva, ноутбуку Thinkpad и микрокомпьютеру A/S400, дают основания полагать, что IBM все-таки добьется успеха. Но ясно и то, что в компьютерном бизнесе всем работающим в этой области компаниям нужно действовать очень оперативно и быстро, чтобы оставить конкурентов позади.