Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен
Шрифт:
Я не даю ответа на все вопросы. Скорее я надеюсь, что могу задать вопросы, важные для всех нас, чтобы найти более перспективный путь. Основа этой книги – взятые мной интервью и наблюдения более чем о 200 учреждениях в США и по всему миру, которые имеют разнообразные функции и структуру, решают целый спектр социальных задач.
Опыт этих учреждений, история их взлетов и падений многому научили меня и придали уверенности – надеюсь, что так будет и с вами. Все, что нужно, чтобы пуститься в это путешествие, – искренняя любознательность и готовность к действиям. Сделав даже небольшой шаг, вы уже совершаете серьезное изменение. А если не знаете, с чего начать, – просто переверните страницу.
Часть 1.
1. Инновации – это путь, цель – эффективность
«Инновации» – одно из самых модных слов в мире. Перемены идут все быстрее, а актуальные вопросы сложны как никогда, и мы знаем, что бизнесу нужно находить все новые решения, просто чтобы оставаться на месте, а тем более двигаться дальше. Главные проблемы человечества и планеты решать так же трудно. За последние несколько лет вошло в обиход понятие «инновации для социального блага»: оно появилось в программных заявлениях и описаниях вакансий, в должностных инструкциях и инициативах. Благодаря моде на инновации в социальной сфере распространились конкурсы, хакатоны и экспериментальные проекты – все это наделало много шуму, но ощутимых результатов не принесло.
Первый вопрос, который следует задать: «Что такое инновации?»
Одним из печальных последствий ажиотажа вокруг инноваций стало то, что в массовом сознании они отождествились с изобретениями. Между тем изобретение – это рождение идеи, а инновации – это ее применение на практике. Отношение между ними передано в знаменитом выражении Томаса Эдисона: «Гений – это 1 % вдохновения и 99 % пота». Иными словами, инновации – это длительная и тяжелая работа, которая необходима, чтобы перспективное изобретение (1 %) превратить в нашем случае в реальный социальный эффект. Инновации в социальной сфере предполагают циклическую проверку и корректировку деятельности, тактику ведения бизнеса, рыночные и политические маневры и другие полезные прикладные вещи. Это звучит не так заманчиво, как гениальные идеи, но в конечном счете гораздо важнее.
Мой коллега Питер Сингер, генеральный директор компании Grand Challenges Canada, дал такую формулировку: «Инновации – это наш путь, наша цель – эффективность». Это выражение напоминает о том, что нужно заострять внимание на конечной цели – избавить людей от невзгод, положить конец несправедливости, защитить окружающую среду. Инновации должны служить этой цели.
Как достичь результата
Когда друзья или благотворительные организации просят у вас денег на благое дело, что они чаще всего упоминают? Детей, которым нужна помощь, или страшную несправедливость, которой следует положить конец. Организация обязана разрешить проблему, вы тянетесь за бумажником и жертвуете деньги. Весь мир и благотворительные организации благодарят вас за щедрость. Но это только начало.
Нужно отдать должное альтруизму благотворительных организаций, щедрости их спонсоров, жертвенности сотрудников и волонтеров. Также не стоит забывать о социальных предприятиях, импакт-инвесторах и компаниях с триединой системой отчетности, которые одновременно получают коммерческую прибыль и решают социальные проблемы. Но на этом нельзя останавливаться. Главное – это результат. Мы должны сделать все возможное для тех, кому нужно наше содействие, и для тех, кто доверяет нам и жертвует время и средства. Реального эффекта можно добиться, только если отдаться работе с головой и всем сердцем.
«Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» предлагает бескомпромиссный подход к приумножению социального блага. Он базируется на современных инновационных практиках, описанных, в частности, в «Стартапе с нуля». В основе книги лежит
У этой книги есть научная база, но это не учебник по высшей математике. Мы принимаем одно простое правило: первый вариант решения никогда не бывает идеальным. Работая в новой отрасли и сталкиваясь со сложными проблемами, нельзя быть ни в чем уверенным. Не стоит строить долгосрочные планы: гибкий подход и обучение по ходу дела имеют больше шансов на успех. Если мы признаем, что нам неизвестно, каков идеальный вариант развития событий, мы с меньшей вероятностью принимаем нецелесообразные, неэффективные или бесперспективные решения.
Даже в Кремниевой долине это правило не всегда соблюдается. До прихода в Google я работала вице-президентом по проектам в замечательном стартапе, получавшем венчурное финансирование. Несколько лет мы делали подробный, безукоризненно отлаженный онлайн-проект, и запуск проекта прошел с большой помпой. О ужас! Наш продукт не стал хитом, хотя на это был расчет. Отдельным заинтересованным клиентам он нравился, многие идеи были перспективными, но очень скоро мы заметили серьезные недочеты в устройстве продукта и в бизнес-модели. К несчастью, мы потратили большую часть капитала и истощили запасы наличных. Вскоре меня уволили, ушли половина команды и практически все руководство. В этой досадной истории есть любопытная деталь: одним из разработчиков стартапа был автор книги «Бизнес с нуля» Эрик Рис. Похоже, этот опыт стал решающим для нас обоих.
Урок, который мы тогда получили, уместен и в сфере благотворительности. Мы строим большие планы и ждем, что они осуществятся. При проектном финансировании желательно, а подчас необходимо жесткое планирование на длительную перспективу. Когда организация подает заявку на грант, от нее ждут убедительных формулировок, огромного количества деталей и большей уверенности, чем это возможно. Конечно, реализация проектов часто не оправдывает ожиданий. Иногда результаты близки к желаемым, иногда откровенно недотягивают, а в худшем случае могут привести к нежелательным последствиям. Более того, подобные программы обычно закладывают бюджет и временные рамки, а развитие проектов не предусмотрено. Даже если программа достигает первоначальной цели, она редко способствует серьезным переменам.
Сравните два способа производства автомобилей на иллюстрации 1.1. Следуя традиционному методу работы типа «план – выполнение», разработчики, дизайнеры, промышленные дизайнеры и маркетологи сначала заранее планируют весь процесс, затем запускают дорогостоящее производство и технические работы. Однако несколько лет спустя, когда автомобиль будет готов, экологические нормы могут измениться, а кабриолет без верха – показаться покупателям непрактичным. Так произошло с нашим стартапом.
Следуя методу непрерывной проверки, мы сначала создаем пробную версию продукта и наблюдаем за реакцией пользователей в условиях реальной жизни. Уже на ранних этапах можно заметить, что трехколесные велосипеды не вписываются в поворот и что те, кому небезразлична экология, не купят автомобиль на бензине, и в несколько этапов перейти к другой тактике. Отдельные недоработки, например отсутствие защиты от погодных условий, можно скорректировать, не меняя концепции. Если мы уверены в верности пути, то можем аккуратно перейти на следующий этап и инвестировать средства в новую версию проекта. Если мы отследим все ошибки на начальной стадии, то, не потратив лишних времени и денег, будем уверены, что конечный продукт понравится клиентам.