Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Хоровиц Бен

Самое важное в данной ситуации – понять, что работа топ-менеджера в большой компании очень отличается по характеру от работы топ-менеджера в маленькой. Когда после продажи Opsware я управлял тысячами сотрудников в Hewlett-Packard, там существовал огромный спрос на мое время. Каждый хотел получить его часть. Маленькие компании хотели вступить с нами в партнерство или продать нам себя, сотрудники требовали санкции на те или иные действия, подразделения нуждались в помощи, потребители хотели моего внимания и т. п. В результате я тратил большую часть своего времени на совершенствование и оптимизацию уже существующего бизнеса. Большинство выполняемой мной работы относилось к категории

«входящей». По сути дела, более опытные топ-менеджеры из больших компаний наверняка скажут, что если у вас появляется более трех начинаний в квартал, то вы стараетесь сделать слишком много. В результате они обычно работают в режиме прерывания.

В противоположность этому, если вы руководите стартапом, то в нем ничего не произойдет, пока вы лично не приложите к этому руку. На первых этапах существования компании вам придется инициировать от восьми до десяти начинаний в день, или компания просто остановится. Стартап не обладает инерцией движения, характерной для крупной компании. Если вы не придадите ему ускорение, он просто не сдвинется с места.

В чем же причина?

Если вы приглашаете на работу топ-менеджера, ранее работавшего в крупной компании, то есть риск, что он столкнется с двумя опасными несоответствиями своему предыдущему опыту.

1. Различие в ритме деятельности. Такой топ-менеджер привык ждать, что электронные письма придут на его почту, телефон зазвонит, встречу кто-нибудь назначит. В вашем стартапе ему придется этого ждать долго. Если ваш новый топ-менеджер сидит и ждет, то у остальных сотрудников зарождаются смутные подозрения. Проходя по коридору, вы можете услышать что-то вроде: «Интересно, что этот парень делает весь день напролет?» или «Почему ему предоставлен такой большой опцион?»

2. Несоответствие в наборе навыков. Управление большой компанией требует совсем не тех навыков, что создание и развитие компании с нуля. Если вы работаете топ-менеджером крупной компании, то, скорее всего, очень хорошо умеете принимать сложные решения, определять приоритеты, улучшать организационную структуру, совершенствовать бизнес-процессы и создавать систему внутрикорпоративной коммуникации. Если вам предстоит создать компанию с нуля, то вам нечего улучшать и совершенствовать, а внутрикорпоративная коммуникация предельно проста. С другой стороны, вы должны уметь организовывать высокоэффективный процесс найма персонала, иметь высочайшую квалификацию в отдельных сферах деятельности (например, вы лично отвечаете за контроль качества), знать, как создать бизнес-процесс с нуля, а также проявлять невероятную креативность в открытии новых направлений и постановке задач.

Можно ли предотвратить негативный сценарий развития событий?

Чтобы предотвратить катастрофу, следует выполнять два основных правила:

1) отслеживать разрушительные несоответствия в процессе интервью при приеме на работу;

2) относиться к задаче интегрирования сотрудника в коллектив так же серьезно, как и к интервьюированию.

Отслеживать несоответствия в процессе интервьюирования

Как определить, являются ли несоответствия в ритме деятельности или наборе необходимых навыков слишком глубокими, чтобы возможно было их преодолеть? Приведу некоторые вопросы, задаваемые при собеседовании, которые считаю очень полезными.

Что вы предпримете в первый месяц на новой должности?

Обращайте внимание на частое повторение в ответах слова «учиться». Это может свидетельствовать о том, что у кандидата преувеличенное представление о том, какой объем информации о вашей компании ему предстоит освоить. Точнее говоря, он считает, что

ваша компания так же сложна, как и та, где он раньше работал.

Отмечайте любые признаки того, что кандидат нуждается в установленном извне ритме деятельности, а не сам его определяет. Никто не будет устанавливать этот ритм для него.

Выделяйте кандидатов, которые предложили больше инноваций, чем могли придумать вы. Это хороший признак.

Чем ваша новая работа отличается от нынешней?

Положительный признак – осознание этих различий самим кандидатом. Если у него есть необходимый вам опыт и навыки, то при ответе на этот вопрос он об этом упомянет.

Обратите внимание на тех кандидатов, кто считает, что значительная часть их опыта и навыков вполне применима в условиях вашей компании. Скорее всего, это полностью окупится, но не сразу.

Почему вы решили перейти на работу в маленькую компанию?

Отклоняйте тех кандидатов, главный мотив которых – получение в собственность существенного пакета акций. Один процент от нуля равен нулю – именно этого многие топ-менеджеры больших компаний почему-то не понимают.

Гораздо лучше, если кандидат ссылается на желание иметь больший простор для творчества. Наиболее существенное различие между большой и маленькой компаниями состоит именно в том, что в последней топ-менеджер тратит гораздо большую часть своего времени на творческую деятельность, а не на рутинные управленческие обязанности. Желание иметь творческую работу – наиболее резонная причина для желания присоединиться к вашей компании.

Интенсивно интегрировать новичка в коллектив

Наиболее критичный этап при найме топ-менеджера – его интеграция в коллектив. Вы должны отвести на это очень много времени в своем личном рабочем графике. Поговорим о том, что следует иметь в виду на этом этапе.

• Побуждайте новичка к творчеству. Давайте ему задания на месяц, неделю и даже день, чтобы удостовериться, что он сразу же начал приносить пользу компании. Коллектив это заметит, и ассимиляция пройдет быстрее и легче.

• Удостоверьтесь, что новичок понимает, чего вы хотите. Топ-менеджеры общего профиля не представляют ценности для стартапов. Каждый топ-менеджер обязан понимать особенности продукта, технологии, знать потребителей и рынок в целом. Побуждайте вашего новичка как можно быстрее ознакомиться с этими аспектами бизнеса. Уделите внимание назначению ежедневных встреч с новым топ-менеджером и требуйте, чтобы он приходил туда с подготовленным списком вопросов обо всем, что в этот день слышал, но не вполне понял. Старайтесь отвечать на эти вопросы максимально исчерпывающе, начиная с базовых принципов. Побуждайте новичка быстро войти в курс дела. Если у топ-менеджера нет никаких вопросов, подумайте о его увольнении. Если по истечении месяца вы чувствуете, что он так и не вошел в курс дела, увольняйте его без сожалений.

• Содействуйте его вхождению в коллектив. Убедитесь в том, что новый топ-менеджер контактирует с коллегами и ключевыми специалистами в вашей компании. Составьте список людей, с которыми ему надо познакомиться и у которых ему есть чему поучиться. Когда он это сделает, потребуйте представить отчет с указанием, чему именно он научился у каждого человека в списке.

Несколько слов в заключение

Ничто не ускорит развитие вашей компании в такой же мере, как приглашение на работу менеджера, имевшего опыт создания аналогичной компании, но большего масштаба. Однако здесь есть и свои опасности. Удостоверьтесь, что вы уделяете достаточное внимание мониторингу ключевых показателей успеха или провала.