Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Хоровиц Бен

Рано или поздно дела пойдут плохо

В мировой истории еще не было компании, курс акций которой неизменно и стабильно рос. В плохих компаниях с исчезновением прибыли исчезают и сотрудники. В высокотехнологичных компаниях с уходом сотрудников начинает раскручиваться спираль: компания теряет капитализацию – лучшие сотрудники уходят – капитализация снижается еще больше – увольняются лучшие из оставшихся и так далее. Такую спираль крайне трудно раскрутить в обратную сторону.

Цель – создать хорошее место для работы

Когда я впервые встретил Билла Кэмпбелла, он работал председателем совета

директоров компании Intuit, заседал в совете директоров Apple и консультировал многих СЕО ведущих компаний отрасли. Но все это произвело на меня куда меньшее впечатление, чем его опыт работы СЕО еще в 1992 году в компании под названием GO Corporation. GO ни больше ни меньше, как еще в 1992 году пыталась разработать айфон. Компания сумела получить больший объем финансирования, чем любая другая венчурная фирма в истории, и потеряла почти все еще до того, как в 1994 году за бесценок была продана AT&T.

Наверное, сейчас это уже не так впечатляет. Наверное, кто-то может счесть это колоссальным провалом. Но на протяжении своей карьеры я встречал десятки бывших сотрудников GO, и в том числе великих людей вроде Майка Хоумера, Дэнни Шадера, Фрэнка Чена и Страттона Склавоса. Самое поразительное состоит в том, что каждый из этих великих СЕО вспоминал работу в GO как лучший этап своей карьеры. Лучший, невзирая на то что они не смогли там сделать блестящую карьеру, не получили больших денег и попали на обложки журналов как величайшие неудачники. Но GO была хорошим местом для работы.

Это заставило меня осознать, каким удивительно эффективным СЕО был Билл. Очевидно, Джон Доэрр думал так же, поскольку, когда Скотту Куку понадобился СЕО для Intuit, он порекомендовал Билла, хотя GO под его руководством потеряла большие деньги. И в течение многих лет все, кто общался с бывшими сотрудниками GO, слушали легенды о том, каким менеджером был Билл. Он именно создавал хорошие места для работы.

Если вам больше нечем заняться, будьте как Билл – создайте компанию, способную стать отличным местом для работы.

Почему следует обучать своих сотрудников стартапам

Еще работая в Netscape, я понял, почему стартапам следует обучать своих сотрудников. В McDonald’s это делают очень тщательно, зато в высокотехнологичных компаниях с гораздо более сложным характером труда нередко обучением никто не занимается. В этом нет никакой логики. Хотите ли вы оставаться на уровне необученных сотрудников McDonald’s? Хотите ли использовать программное обеспечение, написанное программистом, которому никогда не говорили, как работает остальная часть кода? Многие компании считают, что их сотрудники настолько умны, что им не требуется дополнительное обучение. Это просто глупо.

Когда я впервые получил должность менеджера, у меня было противоречивое мнение об обучении сотрудников. Если рассуждать логически, обучение в высокотехнологичных компаниях необходимо, но мой личный опыт участия в различных обучающих программах на предыдущих местах работы оказался обескураживающим. Курсы читали преподаватели сторонних компаний, не понимающие наш бизнес и рассказывающие о вещах, не имевших к нему прямого отношения. Потом мне попалась классическая книга Энди Гроува по менеджменту «Высокоэффективный менеджмент» [21] , 16-я глава которой называлась «Почему обучение сотрудников – это дело босса?». Она изменила мою карьеру. Гроув писал: «Большинство менеджеров почему-то думают, что обучение сотрудников – это работа, которую можно перепоручить кому-то другому. Я, напротив, совершенно убежден, что менеджер должен делать это самостоятельно».

21

Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Филинъ, 1996. – 280 с. Прим. ред.

Когда я был менеджером продуктовой линии в Netscape, меня угнетало то, что подавляющее большинство коллег, ответственных за продукт, практически не представляли дополнительной ценности для компании. Основываясь на идеях Гроува, я написал короткую методику под названием «Хороший/плохой менеджер» и использовал ее для обучения своей команды (данная методика приведена в этой главе ниже). То, что произошло дальше, произвело на меня глубокое впечатление. Работа моей команды стала гораздо продуктивней. Вскоре я уже руководил самой эффективной командой менеджеров в компании. Основываясь на этом опыте, уже в Loudcloud я инвестировал в обучение значительные средства и время. Считаю, что именно это послужило основой нашего последующего успеха. А ведь все начиналось с решения организовать обучение людей и написания для этого простейшей программы. Теперь я могу вернуть долг Энди Гроуву и рассказать, как, что и почему вы должны делать в этом отношении в вашей компании.

Почему следует обучать ваших людей?

Почти каждый, кто создавал высокотехнологичную компанию, знает, что ее наиболее ценным активом всегда являются люди. Правильно управляемые стартапы уделяют очень много внимания рекрутингу и процессу интервьюирования потенциальных сотрудников, поскольку это непосредственно влияет на интеллектуальный капитал компании. Но очень часто инвестиции в человеческий капитал этим и ограничиваются. Существует по меньшей мере четыре причины необоснованности такого подхода.

1. Продуктивность

Я часто видел стартапы, где велся тщательный учет кандидатов, с которыми было проведено первоначальное собеседование, прошедших полный цикл собеседований и наконец нанятых на работу. Все это интересно, однако самые главные статистические данные пропущены – сколько действительно продуктивных сотрудников нанято на работу? Не имея возможности отслеживать степень реализации основной цели, они не могут выявить истинную ценность обучения. Если бы они измеряли продуктивность труда, то наверняка были бы шокированы тем фактом, что все усилия, потраченные на рекрутирование, найм и интеграцию сотрудника в коллектив, потрачены впустую. Большинство СЕО, даже если знают о невысокой продуктивности вновь нанятых сотрудников, все равно считают, что нет времени заниматься обучением. Энди Гроув провел некоторые расчеты и выяснил, что это ошибочное мнение.

Как ни странно, обучение – это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим, что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа. На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов.

В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию около 20 тысяч часов. Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1 %, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.