Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Оба ключевых индикатора могут вводить в заблуждение или, наоборот, объективно отражать действительность, но наш гипотетический СЕО – как и почти любой другой СЕО – предпринимает действия, руководствуясь исключительно позитивными индикаторами. Если же события приобретают плохой оборот, СЕО ограничивается поиском более или менее убедительных объяснений.
Если этот совет кажется вам знакомым и вы удивляетесь, почему ваши сотрудники лгут вам, то ответ прост: они лгут не вам, а самим себе.
И если вы им верите, то и вы лжете самому себе.
Свинцовые пули
В начале моей работы в Netscape мы поняли, что новый сервер
Я воодушевленно изучил разработанный план вместе со своим партнером – программистом Биллом Турпиным, смотревшим на меня так, будто я маленький ребенок, которому еще многому предстояло научиться. Билл был закаленным ветераном войны с Microsoft еще с тех пор, как работал в компании Borland. Он понимал, что именно я пытаюсь сделать, но не слишком в это верил: «Бен, эти серебряные пули, которые ты пытаешься отыскать, конечно, хороши, но наш сервер работает в пять раз медленнее. Не существует серебряной пули, которая могла бы решить эту проблему. Нет, нам придется использовать множество свинцовых пуль». Вот оно!
Последовав совету Билла, мы сосредоточили усилия команды программистов на решении проблем серверных приложений и одновременно разрабатывали другие направления. В итоге мы превзошли показатели сервера Microsoft и заработали на программном обеспечении для серверов 400 миллионов долларов. Нам никогда не удалось бы этого добиться, если бы не свинцовые пули.
Этот урок я запомнил на долгие годы. Шесть лет спустя, став СЕО в компании Opsware, я столкнулся с тем, что наш крупнейший конкурент, BladeLogic, начал постоянно выигрывать у нас крупные сделки. Мы являлись акционерной компанией, поэтому скрывать убытки не представлялось возможным. Что еще хуже, нам очень нужны были эти сделки, чтобы выполнить прогнозные показатели и оправдать ожидания Wall Street, поэтому компания находилась под жестким прессингом. Многие наши талантливые сотрудники приходили ко мне с предложениями относительно того, как избежать конкурентной борьбы:
• «давайте разработаем облегченную версию программы и попробуем захватить рынок небогатых потребителей»;
• «давайте приобретем компанию, обладающую продуктом с более простой архитектурой»;
• «давайте сфокусируемся на поставщиках услуг».
Все эти предложения привели только к тому, что я понял: мы имеем дело не с сокращением рынка. Потребители продолжали покупать – только они покупали не наш продукт. Поэтому я говорил всем приходившим одно и то же: у нас нет серебряной пули для решения этой проблемы, есть только свинцовые. Они не хотели это слушать, но следовало внести ясность: мы должны создать лучший продукт. Другого выхода нет – ни окна, ни дыры, ни задней двери, ни аварийного люка. Мы должны выйти через парадную и отогнать большого и наглого парня, который там караулит. Свинцовая пуля.
Через девять месяцев упорного труда по жесткому графику разработки нового продукта мы вернули лидирующие позиции на рынке и со временем создали компанию рыночной стоимостью 1,6 миллиарда долларов. Если бы не свинцовые пули, думаю, ее стоимость не превысила бы и десятой части от этой суммы.
В бизнесе нет ничего более страшного, чем угроза гибели компании. Это настолько страшно, что многие делают все, чтобы не столкнуться с ней. Сотрудники будут искать любой выход, любую возможность не ввязываться в кампанию, в которой можно все проиграть. Я часто встречал такое отношение персонала стартапов. Обычно разговор складывается примерно так.
Предприниматель: На данный момент мы располагаем лучшим на рынке продуктом. Все наши покупатели любят его и отдают предпочтение ему, а не продукту конкурента Х.
Бен: Тогда почему у конкурента в пять раз больший объем продаж?
Предприниматель: Мы вынуждены привлекать партнеров и поставщиков комплексного оборудования, поскольку не можем создать прямой канал сбыта, как конкурент Х.
Бен: Почему нет? Если ваш продукт лучше, почему бы не сжать кулаки и не вступить в схватку?
Предприниматель: Ну-у-у…
Бен: Хватит искать серебряную пулю.
У каждой компании наступает время, когда ей приходится бороться за выживание. Если вы собираетесь сбежать, когда надо бороться, то стоит спросить себя: «Если наша компания недостаточно хороша, чтобы победить, то зачем ей вообще существовать?»
А кого это интересует?
Просто выиграй, малыш.
Эл Дэвис
Возвращаясь к самым тяжелым дням в Loudcloud, я часто задавал себе вопрос: «Мог ли я лучше подготовиться ко всему этому? Мог ли предвидеть, что половина наших покупателей выйдет из бизнеса? Мог ли знать, что получить финансирование на частных финансовых рынках окажется невозможно? Мог ли предсказать, что в 2001 году всего лишь 19 компаний выйдет на IPO, если в 2000-м таких было 221? Мог ли кто-то поручиться, что, несмотря на все эти обстоятельства, мне все же удастся добиться поставленной цели?»
Когда мне становилось жалко самого себя, я пересматривал интервью со знаменитым футбольным тренером Биллом Парселлсом, где он рассказывает, как столкнулся с такой же проблемой, когда начинал свою карьеру главного тренера. В первый сезон работы главным тренером его команда New York Giants переживала просто эпидемию травм. Билла очень беспокоило, как эти травмы отразятся на турнирном положении команды – ведь трудно выиграть, даже имея в строю всех своих лучших игроков, а что говорить, если приходится играть полурезервным составом? Когда его друг и наставник, владелец команды Raiders’ Эл Дэвис пригласил его обсудить ситуацию, Парселлс рассказал о проблемах с игроками, получившими травмы.
Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?
Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.
Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму.
Никого.
И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовете самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников и не приобретет вам ни одного нового потребителя. В особенности это не поможет вам чувствовать себя хоть чуточку лучше, когда придется закрыть компанию и объявить о банкротстве.