Личная эффективность
Шрифт:
Во-первых, необходимо осознать, что другие люди — такие же личности, как и вы, и неизменно настаивают на том, чтобы к ним относились по-человечески. Это означает, что у других тоже есть свои сильные стороны, способы работы и свои ценности. Поэтому, чтобы быть эффективным, необходимо знать сильные стороны, способы работы и ценности ваших коллег. Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому моменту должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий начальник лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового начальника и разберется, каким образом работает данный конкретный человек.
Начальники — это не должность в штатном расписании фирмы и не «функция». Это конкретные люди, имеющие право выполнять свою работу тем способом, которым владеют лучше всего. Следует понаблюдать за начальником, понять, как он работает, и скорректировать свои действия таким образом, чтобы начальник мог руководить максимально эффективно. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.
То же самое касается ваших коллег. Каждый применяет свои способы работы, которые могут отличаться от ваших. И каждый имеет право на то, чтобы работать собственным способом. Реальное же значение имеет то, добиваются ли люди результатов и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности — понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, способы работы и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной степени определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.
Вторая составляющая ответственности за отношения — это ответственность за общение. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство конфликтов возникает потому, что люди не знают, чем занимаются и каким образом выполняют свою работу другие, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.
Тот факт, что люди не спрашивают об этом, связан скорее с историей человечества, чем с недостатком сообразительности. До недавнего времени просто не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», работали в одиночку, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.
Сегодня подавляющее большинство людей работает в коллективе, где разные люди выполняют различные задачи и функции. Вице-президент по маркетингу может быть в прошлом специалистом по продажам и хорошо разбираться в этой области, однако ничего не знать о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и т.д. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и каким образом они пытаются сделать и каких результатов можно ожидать.
Если вице-президент по маркетингу не начнет понимать, что делают эти специалисты, в этом будет их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен сделать так, чтобы все его коллеги понимали, каким образом он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, каким образом он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.
Даже те, кто осознает важность ответственности за отношения, часто не общаются со своими сослуживцами в достаточной степени, боясь, что их посчитают бесцеремонными, любопытными или глупыми. Однако они неправы. Если кто-то подойдет к своему коллеге и скажет: «Мне хорошо удается такое-то дело. Я работаю таким-то образом. Мои ценности такие-то. Я хочу внести такой-то вклад, и от меня можно ожидать таких-то результатов», то неизменно услышит следующий ответ: «Спасибо за информацию. Но почему же вы не рассказали мне об этом раньше?»
По своему опыту могу сказать, что если спрашивают: «Что мне следует знать о ваших сильных сторонах, как вы работаете, каковы ваши ценности и предполагаемый вклад?» — то реакция всегда, без исключения, оказывается одинаковой. Работнику интеллектуального труда следует задавать эти вопросы всем, с кем он работает, не важно, идет ли речь о подчиненном, начальнике, коллеге или члене рабочей группы. Во всех случаях реакция будет одинаковой: «Хороший вопрос. Но почему же вы не спросили меня об этом раньше?»
В наше время организации строятся не на силе, а на доверии. Существование доверия между людьми не обязательно означает, что они друг другу нравятся. Доверие означает взаимопонимание. Брать на себя ответственность за отношения с другими людьми совершенно необходимо. Это ваш долг. Не важно, является ли человек сотрудником организации, консультантом, поставщиком или дистрибьютором, он несет эту ответственность перед всеми людьми, с которыми пересекается по службе: как перед теми, от работы которых зависит сам, так и перед теми, кто в свою очередь зависит от его работы.
Вторая половина жизни
Когда большинство людей занималось ручным трудом, у них не было нужды беспокоиться о второй половине своей жизни. Они просто продолжали заниматься тем, что делали всегда. Если человек выдерживал 40 лет тяжелейшего труда на мельнице или железной дороге, он был рад прожить остаток жизни, не делая ничего. Сегодня б'oльшая часть работ связана с трудом интеллектуальным, причем, проработав 40 лет, работники интеллектуального труда не чувствуют себя изношенными физически — им просто становится скучно.
Сейчас можно часто услышать о «кризисе среднего возраста» у руководителя. Основная причина этого — скука. К 45 годам карьера большинства менеджеров достигает своего пика, и многие отлично это понимают. Занимаясь на протяжении 20 лет по большому счету одним и тем же, они отлично справляются со своей работой, однако перестают получать новые знания, вносить новый вклад, воспринимать свою деятельность как вызов или получать от нее удовлетворение. Тем не менее они в состоянии трудиться еще лет 20, если не 25. Поэтому, управляя своей жизнью, люди все чаще приходят к тому, чтобы начать строить новую карьеру.
Существует три способа построения новой карьеры. Первый — собственно, взять и начать. Часто для этого достаточно просто перейти из одной организации в другую. Например, финансовый контролер крупной корпорации может устроиться на работу в больницу среднего размера. Хотя все больше людей меняет направление своей профессиональной деятельности коренным образом. Например, руководитель предприятия или чиновник в 45 лет становится священником, а менеджер среднего звена, прослуживший в компании 20 лет, получает юридическое образование и начинает работать адвокатом в небольшом городке.