Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Дискреционный фонд объемом $10 в ресторане быстрого обслуживания — это очень большая сумма. В Ritz-Carlton, гораздо более мощной организации, $2000 — тоже очень большая сумма. Суть в том, что дискреционный фонд становится преимуществом в борьбе с конкурентами, когда те, кто находится ближе всего к потребителю, имеют право и возможность решать проблемы.
Сила самоуправляемых команд
Хорошей иллюстрацией силы самоуправляемых команд является случай на заводе по производству световолокна Allied Signal fibers plant в Монкьюре, штат Северная Каролина. Осенью 1996 г. начальники смен (ранее называвшиеся мастерами) были разочарованы, рассержены и приведены
Наблюдалось падение производительности труда и рост затрат на единицу продукции. Может быть, решением было бы возвращение к старым методам работы? Некоторые задумались: а почему бы нет? На волоконном заводе в Монкьюре долгие годы складывались превосходные отношения между рабочими и руководителями производства, был низкий уровень текучести и прогулов, и все шло к увеличению рабочих мест и непрерывному улучшению. Но руководство видело, что организация может добиться больше успехов, если правильно подойти к этому вопросу.
Один из начальников смены, Барни, и двое его помощников, Дон и Глория, стали участниками программы создания высокоэффективных команд, которую проводил один из исследователей ВЭО SCORES Дон Кэару. Он помог им понять, что их завод только выиграл бы в результате дальнейшего обучения сотрудников командной работе и лидерству и что если бы идея дальнейшего обучения применению этих умений была поддержана, это решило бы их проблемы. Воодушевленные и полные энтузиазма, они вернулись в Монкьюр и убедили руководителей завода организовать дальнейшее обучение в масштабах всего завода.
Этот исследователь работал с основной командой, состоявшей из руководителей смен и их помощников, чтобы разработать однодневный тренинг, учитывающий особенности команд для каждой производственной смены, так чтобы каждую команду обучал ее начальник смены. Все 24 начальника смен были подготовлены к тому, чтобы начать работать по этой программе в августе 1997 г. В течение следующих двух лет с помощью наставников — членов основной команды однодневная начальная программа обучения была проведена для всех 59 команд, работавших на заводе. За этими тренингами последовали дополнительные учебные занятия, основанные на оценке потребностей каждой команды.
Представьте себе, как разочарованные руководители смен, приняв вызов организовать непрерывное обучение для членов своих команд — и в аудиториях, и в рабочих цехах, получили новое ощущение цели и новый комплекс умений. Им стала ясной их роль — сосредоточить внимание на развитии каждого и всей команды. В результате атмосфера на заводе изменилась. Вместо разочарования появился энтузиазм, более того, производительность возросла на 5 %, а затраты снизились на 6 % [33] .
33
Барни Баннелл и Марселина Гиллиам (Barney Bunnell and Marcelina Gilliam), двое руководителей преобразования, представили эту историю на конференции клиентов Бланшара в 2000 г.
Как справиться с недостатком лидерских навыков
По мере движения к наделенным властью сотрудникам и командам следующего поколения и менеджеры, и члены команд должны будут пройти через этап разочарования и потери мотивации. В течение этого этапа члены команды часто чувствуют, что им не хватает компетентности, и менеджеры подчас чувствуют такую же растерянность, как и члены их команд,
Как только люди признают отсутствие у себя управленческих знаний, происходит резкое изменение. Когда руководители начинают замечать свою растерянность, но при этом продолжают придерживаться ясного образа наделения властью, сохранять открытой возможность общения и свободного получения информации, положение начнет меняться. Отдельные работники и команды вдруг начинают понемногу принимать на себя власть. Кто-нибудь может предложить идею, к которой потянутся другие; затем будут предложены и другие идеи. Еще до того, как все поймут, что происходит, из неожиданного источника — в среде членов команд — появится лидерство. Со временем проблески ощущения власти станут чаще. Тот самый вакуум лидерства, казавшийся таким неудобным, помог выявить в членах команды скрытый ранее талант и применить его к организационным проблемам. В конце концов вакуум лидерства усиливает процесс наделения властью людей и организаций.
Путь к наделению властью требует, чтобы и менеджеры, и работающие под их руководством сотрудники пересмотрели некоторые свои основополагающие взгляды на то, как должны работать организации. Лишь указать цель недостаточно. Люди на всех уровнях организации должны овладеть новыми умениями и научиться доверять самоуправляемым сотрудникам и командам как субъектам, принимающим решения. О процессе развития самоуправляемых сотрудников будет подробно сказано ниже, в главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», в главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®», о развитии высокоэффективных команд — в главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой». Но сначала обратимся к главе 5 «Ситуационное лидерство® II: общее понятие», в которой исследуется роль руководителя в коллективе наделенных властью работников.
Глава 5
Ситуационное лидерство® II: общее понятие
Помощники-основатели: Кен Бланшар, Марджи Бланшар, Дон Кэару, Юнис Паризи-Кэару, Фред Финч, Лоренс Хокинс, Дрэа Зигарми и Пэт Зигарми
Если наделение властью является главным в правильном отношении к людям и мотивации их на правильное отношение к потребителям, то необходимо отойти от роли лидера как начальника и контролера и перейти к роли партнера и вдохновителя. Но что, собственно говоря, является правильной стратегией, или стилем, лидерства?
Долгое время люди думали, что существуют только два стиля руководства — автократический и демократический. На самом деле люди обычно кричали друг на друга с этих двух полюсов, настаивая, что один из этих стилей лучше, чем другой. Демократических менеджеров обвиняли в том, что они слишком мягки и легковесны, тогда как автократических часто называли слишком жесткими и доминирующими.
С нашей точки зрения, менеджеры, которые ограничивают себя одной из этих двух крайностей, неизбежно будут неэффективными «полуменеджерами». «Целые» менеджеры гибки и способны приспосабливать свой стиль руководства к ситуации. Ваш подчиненный является новичком, не имеющим опыта решения текущей задачи? Тогда им нужно управлять и руководить в большей степени. Ваш подчиненный опытен и компетентен? Такой человек менее нуждается в непосредственном надзоре. Действительно, все мы находимся на разных уровнях развития способностей в зависимости от той задачи, над которой мы работаем в данное время.