Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Первоначально он установил границу на объем покупок — предел затрат, равный $100, но позже расширил эту границу, поскольку это было удобно для него и его служащих. Получив право заказывать нужные объемы поставок без утверждения начальника, работники почувствовали огромное удовлетворение. Стоимость поставок снизилась на 20 % по мере того как люди более тщательно рассчитывали объемы, заказывая только те материалы, которые были им действительно необходимы.
Границы помогают людям прояснить как большую картину, так и малую. Как мы видели в главе 2 «Сила видения», организациям нужно создать убедительный образ будущего, который мотивирует и ведет людей.
Видение организации — это большая картина. Границы помогают людям видеть, как их кусок головоломки укладывается в эту общую картину.
Определение границ переводит эту большую картину в конкретные действия.
Например, в одной компании, оказывающей информационные услуги, старшие руководители согласились, что члены команды, имеющие в своем распоряжении повышенный объем информации, могут отныне сами устанавливать цели работы в сотрудничестве с руководителями. Руководители разрешили членам команд самим устанавливать три-четыре цели из пяти-восьми, связанных с производительностью труда, которые были обычными для команд. Работники быстро оценили эту идею, поскольку в ней использовался их вклад и они получали от этого чувство сопричастности. Руководителям команд она тоже понравилась, так как при такой постановке вопроса работники разделяли ответственность за установление и определение целей работы, имеющих решающее значение для успеха организации.
Определение границ требует также, чтобы менеджеры разъяснили новые правила принятия решений. Сначала, услышав о наделении властью, члены команды могут сказать: «Теперь мы будем принимать все решения». Часто из этого вытекают две реакции: одна заключается в том, что они оказываются разочарованными, когда руководители продолжают принимать стратегические решения и оставляют им только практические решения. Вторая реакция — желание отойти от принятия решений, она возникает, когда работники понимают, что будут нести ответственность за все принятые ими решения — как хорошие, так и плохие.
Наделение властью означает, что люди получают свободу действовать. Но это также означает, что они отвечают за результат.
В культуре, основанной на наделении властью, менеджеры будут продолжать принимать стратегические решения. Члены команды будут вовлечены в принятие решений практического характера, поскольку они легче принимают риски, свойственные этим решениям. По мере того как люди постепенно начинают чувствовать ответственность за свои решения и их последствия, менеджеры должны постепенно отходить от своего участия в принятии решений. Новые правила принятия решений позволят менеджерам и членам команды свободно действовать в своих вновь определенных ролях.
Объявление границ призывает менеджеров также создавать новые процессы оценки эффективности деятельности. Процесс оценки эффективности деятельности, применяемый в большинстве компаний, почти неизбежно оказывается демотивирующим и должен быть изменен. Центр внимания должен быть перемещен от оценки члена команды руководителем к сотрудничеству между членом команды и руководителем. Как однажды сказал нам один руководитель: «Лучше всего может оценить эффективность работы сотрудника и ее улучшение только сам сотрудник. Менеджер может смениться, сама задача может измениться, но служащий по-прежнему остается центральным лицом. Что нам нужно сделать, так это дать людям достаточно информации и ясную структуру, чтобы они могли ответственно оценить собственную эффективность». Конечно, этот культурный сдвиг провести нелегко. В главе 7 «Партнерство для лучшего выполнения работ» мы обсудим этот переход к новому процессу оценки эффективности деятельности значительно подробнее.
Как мы отметили выше, объявление границ требует, чтобы руководители предоставили работникам большое количество обучающих программ.
Чтобы овладеть новыми умениями, связанными с наделением властью, — такими как обсуждение планов, принятие решений, разрешение конфликтов, лидерство, бюджетирование и техническая компетентность, — людям нужно регулярное обучение. Без непрерывного обучения люди не могут функционировать в развивающейся культуре, опирающейся на наделение властью. Они должны изжить бюрократические привычки и освоить новые умения и отношения, нужные в мире, основанном на наделении властью. Непрерывное обучение является составляющей частью высокоэффективной организации, а не лишним украшением или неизбежным злом.
Движение от иерархической культуры к культуре наделения властью должно быть постепенным процессом. Люди не в состоянии привыкнуть к многочисленным изменениям сразу или к сильному изменению за один раз. Невозможно предусмотреть все изменения границ, которые окажутся необходимыми на этом этапе, — некоторые из них обязательно будут встречаться по ходу, и с ними надлежит справляться по мере их возникновения. Мы рассмотрим эти проблемы ниже, в главе 11 «Управление изменениями».
Третий ключ к наделению властью: замените старую иерархию самоуправляемыми людьми и командами
По мере того как люди учатся создавать автономию, используя вновь получаемую информацию и границы, они должны уходить от своей зависимости от иерархии. Но что может заменить иерархию? Самоуправляемые люди и команды следующего поколения — высококвалифицированные с хорошими коммуникациями группы с развитыми навыками самоуправления [31] . Непрерывное сокращение штатов, ведущее к уменьшению числа уровней управления и увеличению нормы управляемости для менеджеров, подталкивает компании наделять сотрудников и команды властью. В результате сокращений возникает недостаток принимаемых решений, и эта пустота должна быть заполнена, если компании заинтересованы в успехе.
31
Ken Blanchard, Alan Randolph and Peter Grazier, Go Team: Take Your Team to the Next Level (San Francisco: Berrett-Koehler, 2005).
Существенное разделение начальников и подчиненных более не является полезным в бизнес-среде. Фактически оно мешает успеху. В наши дни успех зависит от индивидуальных и командных усилий.
Неужели в наши дни успех действительно зависит от наделенных властью сотрудников и команд? Работая с организациями, мы каждодневно встречаем примеры, говорящие о том, что ответом на этот вопрос является безоговорочное «да». Приведем два примера.
Сила самоуправляемых сотрудников Руководители Yum! Brands — самой большой в мире ресторанной компании, где работают 850 000 служащих более чем в 100 странах, понимают силу самоуправляемых сотрудников [32] . Значительная доля обучения персонала в Yum! Brands сосредоточена сейчас в наделении властью служащих, чтобы они могли взять на себя заботу о проблемах своих потребителей. Если официанту приходится обслуживать клиента, озабоченного какой-либо проблемой, то он немедленно решает эту проблему, а не обращается за решением к менеджеру. И в самом деле, члены команды могут самостоятельно придумать способы, с помощью которых они позаботятся о своих клиентах. Иногда эти способы выглядят несколько странно, но в Yum! Brands предпочитают такой стиль.
32
Ken Blanchard, Jim Ballard, and Fred Finch, Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer Focused Company (New York: Simon and Schuster/Free Press, 2004).
Во время своего выступления на собрании KFC (одной из компаний, принадлежащих Yum!) Кен Бланшар рассказал, как компания Ritz Carlton предоставляет служащим первой линии $2000 (так называемый дискреционный фонд), которые те могут использовать для решения проблем с клиентами, не ставя никого в известность. Председателю совета директоров и генеральному директору компании Yum! Дэйвиду Новаку, способному к быстрому обучению, понравилась идея предоставления своим служащим подобных дискреционных фондов. Впоследствии он сказал нам: «Наша программа ориентации на обслуживание потребителей включает в себя наделение членов команды властью реагировать на жалобы и претензии клиентов прямо на месте. Обычно они поручали решение проблем главному менеджеру ресторана. Теперь они могут использовать до десяти долларов, чтобы решить проблему клиента. Некоторые служащие в нашей организации говорили мне: “Послушайте, если мы позволим членам нашей команды делать это, то мы скоро обанкротимся, поскольку раздадим всю нашу прибыль”. И тем не менее мы достигли величайшего уровня прибыли в истории нашей компании, с тех пор как запустили программу ориентации на обслуживание потребителей. Поэтому наши служащие никоим образом не обдирают нас. Те полпроцента или один процент работников, которые раньше делали это, вероятно, делают это и сейчас. Но подобная установка все же оказывает свое воздействие на членов команды. Они чувствуют, что их уважают и наделяют властью; следовательно, наши клиенты видят нашу отзывчивость и ценят ее».