Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину
Шрифт:
ЦУПО, как правило, наиболее четки и доступны для рассмотрения, когда сформулированы как декларативные нормы: «Нужно всегда говорить правду», «Кто рано встает, тому бог подает», «Уважай старших», «Не плюйся на улице». Базовые структуры различительных, ассоциативных и стратегических ЦУПО показаны на врезке 3.2.
Врезка 3.2. Базовые структуры ЦУПО
• Различительные -> «Это А»
• Ассоциативные -> «А – это хорошо/плохо»
• Стратегические -> «Если А, то, скорее всего, Б»
Каждый из нас носит в себе тысячи ЦУПО. Одни мы унаследовали или получили от окружающих (см. в главе 10 пункт о том, как передаются ЦУПО, или «мемы»), другие выработали сами на личном опыте. Одни сравнительно слабы, другие
Часто ЦУПО проявляются на первом уровне в действиях или словах. Как только вы слышите «должен», «следовало бы», «хорошие родители поступают так-то», ваш радар ЦУПО должен сразу засечь сигнал: человек частично раскрыл вам свой список ЦУПО. Если внимательно и целенаправленно наблюдать и слушать, можно многое понять о ЦУПО человека.
ЦУПО человека необязательно будут последовательны; иногда человек декларирует одни убеждения, а живет по другим. Этот разрыв между заявленными ЦУПО (что человек утверждает) и фактическим поведением (что человек делает) является предметом многих исследований и дискуссий [15] . Немало книг написано о разнице между «знанием и действием», то есть о разрыве между вторым и первым уровнями – а это указывает на какой-то конфликт на третьем уровне. Этот факт описывает концептуальная схема конфликтующих ценностей, предложенная Бобом Куинном из Мичиганского университета [16] . Куинн отмечает, что внутри нас множество соперничающих ценностей, из которых две важнейшие пары конкурентов – это напряженность между внешним и внутренним миром и между контролем и независимостью. Некоторые из этих конкурирующих ценностей являются общечеловеческими, другие характерны для отдельной региональной культуры, семьи или конкретной личности.
15
См., например: Argyris C. Reasoning, Learning, and Action (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1982).
16
См., например: Quinn R.E. Beyond Rational Management (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1991).
Таким образом, третий уровень – это «серая» область между осознанным мышлением и подсознанием; она не закрыта от нас, однако мы редко о ней задумываемся и редко исследуем ее в подробностях. Тем не менее она управляет нашей жизнью, нашим мышлением и, разумеется, нашими суждениями о том, что мы считаем правильным и неправильным. Третий уровень можно сравнить с сердцем, хотя с точки зрения физиологии ничто (кроме гипотезы «брюшного мозга») не подтверждает, что ЦУПО хранятся в этой области тела или ее окрестностях.
Обратите внимание, что эти три уровня человеческой деятельности тесно взаимосвязаны. Очевидно, что ЦУПО влияют на наше мышление, а мышление – на поведение. Впрочем, согласно теории Скиннера, это наше поведение воздействует на мышление и ощущения. Эффективный лидер третьего уровня должен учитывать эти взаимосвязи и стремиться влиять на все три уровня, а не только на один. Для этого требуется готовность думать обо всех уровнях и о том, как воздействовать на них в окружающих. Сосредоточившись только на поведении, лидер упускает из виду две трети мотивов, управляющих действиями людей. На рис. 3.2 представлена схема отношений между поведением, мышлением и ЦУПО.
Соотнесение трех уровней с научными теориями
Трехуровневая схема поведения достаточно проста и понятна как ученым, так и многим практикам администрирования. Например, рассуждая о развитии лидерства в национальной и организационной культуре, Эд Шейн, один из ведущих мировых специалистов в этой области, выделяет три уровня культурных проявлений: первый – это артефакты, видимые структуры и процессы культуры, второй – декларируемые ценности, обоснования того или иного поведения, третий – базовые убеждения в их основе, «подсознательные, принимаемые как данность убеждения, восприятия, мысли и чувства», которые управляют культурой [17] . Если вас заинтересовала эта концепция, отсылаем к книге Шейна «Организационная культура и лидерство» (Organization Culture and Leadership) – в ней превосходно рассказано о том, как формируются эти базовые убеждения и как влияют на поведение индивида или организации. Наша трехуровневая модель лидерства во многом соотносится с культурной моделью Шейна.
17
Schein E.H. Organization Culture and Leadership (San Francisco, CA: Jossey Bass, 1985).
Если принять утверждение, что поведение человека осуществляется на трех вышеописанных уровнях и что лидер должен обращать внимание на все три, то возникает вопрос: а как научиться работать со всеми тремя уровнями? Первый шаг – это распознать собственные ЦУПО, а затем чужие. Это соответствует нашему исходному утверждению о том, что сильное лидерство начинается с руководства собой. Чтобы научиться «видеть» ЦУПО, критически важно развить умение наблюдать и делать выводы [18] . Вспомним, что формирование лидерского мировоззрения начинается с ответа на вопрос: «Видите ли вы, что нужно сделать?». Теперь понятно, почему так важно выработать умение хорошо видеть ЦУПО. Если мы «видим» то, что остальные упускают, мы оказываемся в более выгодном положении, чтобы оказывать влияние на окружающих. Второй шаг – это, возможно, отказаться от некоторых ЦУПО, которые мы уже усвоили в жизни. Обучение и отход от выученного ранее особенно важны в эпоху, когда парадигма сдвигается от бюрократического к инфократическому обществу. Этот процесс многим дается тяжело. Человек заведомо удовлетворен своими ЦУПО, более того, обычно ЦУПО определяют его личность. В немалой степени наши ЦУПО сложились и закрепились потому, что долгое время они «срабатывали» и помогли нам достичь нынешнего положения. По мере того как вы будете в дальнейшем прорабатывать разделы о стратегическом мышлении, руководстве собой, влиянии на окружающих, организационном планировании и управлении изменениями, имейте в виду эти три уровня поведения.
18
Этот подход способствует развитию индуктивного мышления – умения выявлять закономерности в новой информации. Современная система образования в большей степени ориентирована на дедукцию – рассмотрение известных шаблонов и закономерностей и их практическое применение. Распознавание закономерностей – это критически важный комплекс навыков в администрировании, поскольку менеджер часто действует в быстро меняющейся обстановке, для которой не предусмотрено проверенных формул поведения.
Попытки руководить или влиять на каждом из трех уровней подразумевают применение различных приемов. Хотя некоторые приемы могут воздействовать сразу на несколько уровней, многие техники и формулы четко ориентированы на один из уровней. В таблице 3.1 приведены некоторые распространенные приемы для каждого из уровней. Вы можете сами дополнить этот базовый список. Каждый пользуется всеми этими приемами воздействия в том или ином соотношении. Суть не в том, чтобы сосредоточиться на приемах только третьего или только первого уровня; когда мы знаем, к чему более склонны, мы можем выработать стиль лидерства, наиболее приспособленный к нашей сфере деятельности. Эти идеи мы рассмотрим в последующих главах.
Что это значит для организации
До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно с личностной и межличностной точек зрения. Однако о трех уровнях поведения можно говорить и в более широком, организационном контексте. Сосредоточенность лидерства в организации на первом уровне (видимого поведения) выражается в неразборчивом применении новых модных методик и приемов. Лидер первого уровня, узнав о новом популярном приеме, немедленно пытается внедрить его в организации, не задумываясь о том, как нововведение скажется на других связанных системах, структуре и культуре организации. Еще одно проявление – высшее руководство заказывает дорогостоящие программы обучения, но лично в них не участвует.
Второй уровень включает организационное планирование структуры, ключевых систем и формального устройства фирмы. Эти исторически сложившиеся аспекты организации – плод осознанных размышлений, поэтому соотнесем их со вторым уровнем.
В сочетании факторов организационного планирования с людьми, работающими в структуре компании (в том числе со стилем руководства или лидерства), создается набор ценностей, убеждений, представлений и ожиданий, описывающих, как должны вести себя сотрудники организации; так образуется организационная культура (и субкультуры). Третий уровень в организации – это организационная культура, набор общих ценностей и принципов деятельности, которые сотрудники принимают как данность («вот так мы здесь работаем»). Эти факты культуры могут не соответствовать формальному устройству организации и ее внутренним системам, и, когда это происходит, возникают «непредвиденные последствия».