Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика
Шрифт:
Возможно, свою роль во встречаемых противоречивых данных, помимо «универсальных» различий между частным и государственным сектором, сыграла специфика стран, в которых проводились исследования, а также конкретных предприятий, попавших в выборку.
1.1.4.1.1.4. Внимание и забота со стороны организации
Забота организации о своих работниках может восприниматься в качестве «платы за лояльность»: «сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др.» [95] . Ориентируясь на влияние данного фактора, по мнению О. Демушиной, необходимо учитывать существующую организационную культуру. Например, в том случае, если в компании сложилась патерналистская модель взаимодействия, данный фактор не оказывает влияния на лояльность: забота воспринимается как должное. С другой стороны, изменение привычного отношения к работнику может стать причиной снижения лояльности [96] .
95
Демушина
96
Там же.
1.1.4.1.1.5. Вознаграждение за труд
Мы видим ряд исследований, указывающих на тесную связь лояльности, вовлеченности и оплаты труда. Так, исследования медицинских сестер и врачей в Швейцарском госпитале показали, что фактор вознаграждения в высокой степени предопределяет вовлеченность сотрудников [97] .
Несмотря на это, линейной зависимости между оплатой труда и лояльностью не наблюдается: удовлетворенные заработной платой встречаются среди как лояльных, так и нелояльных сотрудников [98] . Это логично в контексте существующих представлений о точке «насыщения», после которой рост производительности не так сильно зависит от размеров заработной платы [99] .
97
Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.
98
Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.
99
Масалова Е. 6 шагов к построению системы мотивации. Консалтинговое агентство «Цифровое управление». URL:(дата обращения 20.10.2021).
Оценка работником этого аспекта скорее может происходить согласно теории справедливости Стейси Адамса (размер зарплаты сотрудниками должен восприниматься как справедливый, а отношение вклада работника к оплате его труда должно быть равным отношению вклада других сотрудников к их оплате труда) [100] . Другой важный аспект с позиции материального вознаграждения – «привязка» заработной платы к конкретным результатам работы [101] .
100
Young J. Heroes of Employee Engagement: No.6 John Stacy Adams. URL:(accessed 19.10.2021).
101
Демидова Н. Как воспитать благодарных сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 7. С. 64–67.
Наконец, по данным института Гэллапа, уровень заработной платы оказывается значимым фактором скорее для новых сотрудников медицинских организаций [102] . Таким образом, мы видим, что для поддержания постоянной лояльности коллектива только материальных стимулов может быть недостаточно.
1.1.4.1.1.6. Возможности карьерного роста и профессионального развития
Вслед за другими авторами, О. Н. Демушина отмечает, что возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала, и приводит данные о том, что чем моложе сотрудник, тем существеннее для него данный фактор [103] . По ее же мнению, «можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.» [104] . Понимание различий факторов, детерминирующих лояльность для разных групп работников, может использоваться для более эффективного управления лояльностью в коллективе, целевого применения управленческих воздействий исходя из понимания различий потребностей отдельных групп работников.
102
Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL:(accessed 19.10.2021).
103
Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.
104
Там же.
1.1.4.1.1.7. Престиж организации и представления о качестве продукции или услуг
Известность, авторитетность и успешность организации оказывает существенное влияние на уровень лояльности персонала. При этом О. Н. Демушина уточняет, что «при этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой ее считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться» [105] . Это справедливое замечание показывает возможности для небольших и не очень известных компаний в целях повышения лояльности персонала найти собственное «престижное» позиционирование для своих сотрудников. Такое позиционирование может быть найдено в целях организации, в ее, возможно, небольшом, но важном вкладе в жизнь общества.
105
Там же.
Собственно, О. Н. Демушина
106
Там же.
107
Gavin J.H., Mason R.O. The Virtuous Organization: The Value of Happiness in the Workplace //Organizational dynamics. 2004. № 33(4). P. 379–392.
1.1.4.1.1.8. Соответствие личных и организационных ценностей
Вышесказанное показывает также важность «совпадения» ценностей сотрудника и организации. Понимание того, что работа в организации позволяет реализовать важнейшие для себя ценности, обладает значимым положительным эффектом для лояльности. В качестве примера можно привести исследование медицинских работников в Швейцарском госпитале [108] , согласно которому данный фактор является одним из ключевых, способствующих вовлеченности.
108
Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 430.
О том, что смыслы работы важны, говорит также то, что понимание работниками своего вклада в работу или успех организации оказывает влияние на повышение лояльности персонала [109] .
1.1.4.1.1.9. Автономия сотрудников
По мнению ряда исследователей, «субъективное ощущение сотрудником уровня собственной свободы связано с лояльностью» [110] , [111] , [112] . Данные исследований на выборках врачей и медицинских сестер также показывают, что автономия, степень самостоятельного контроля за выполнением рабочих задач способствуют вовлеченности медицинских работников [113] , снижению рисков выгорания [114] . Однако авторам видится, что автономия должна предоставляться тем, кто к ней готов и для кого она является ценностью. Ряд сотрудников по своему складу характера или по опыту работы склонны к рутинному исполнению обязанностей, и «непрошенная автономия» будет для них негативным фактором.
109
Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL:(accessed 19.10.2021).
110
Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. н., СПб, СПбГУ. 2006. С. 74.
111
Steers R.M. Antecedents and outcomes of organizational commitment // Administrative Science Quarterly. 1977. Vol. 22. P. 46–56. 112
112
Jans N. A. Organizational commitment, career factors and career/life stage // Journal of Organizational Behavior. 1989. Vol. 10. P. 247–266.
113
Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.
114
Leiter M.P. Burnout as a crisis in professional role structures: measurement and conceptual issues // Anxiety Stress Coping. 1992. № 5. P. 79–93.
1.1.4.1.1.10. Культурно-специфические факторы
Е. Крюкова отмечает подход основателя компании Sony А. Морита, который «считает, что японская система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Люди чувствуют свою защищенность, интерес руководства к мнению и возможность влиять на работу организации, поэтому сохраняют ей верность» [115] . Однако в контексте национальности А. Морита можно предполагать, что фактор долгосрочного планирования видится достаточно культурно-специфическим, отражающим в значимой степени особенности трудового менталитета Японии.
115
Крюкова Е. Стало ли больше послушных и преданных? // Служба кадров и персонал. 2009. № 8. С. 47–50.
Видится, что и другие страны могут иметь свои культурно-обусловленные факторы лояльности. Например, исследователи говорят о существовании «западно-восточной оси лояльности», когда уровень лояльности сотрудников понижается от западных стран к восточным. Данный факт эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» по результатам качественных исследований связывают не с реальным ростом лояльности, а с тем, что многие восточные сотрудники из-за специфики «патриархальной» культуры «не умеют давать конструктивную обратную связь в опросе» [116] .
116
Онучин А. Изучение вовлечения // Вовлеченность. Сборник статей. М., 2014. С. 10–11.