Любитель. Искусство делать то, что любишь

Мерифилд Энди

В конце 1970-х проекты вроде Кантрил-фарм провалились по причине экономического спада после глобального нефтяного кризиса 1973 года. Финансовый кризис нанес удар по всему комплексу социального обеспечения. Резкое сокращение государственного бюджета оказалось особенно болезненным для постиндустриальных городов с высокой безработицей, каким был Ливерпуль. Восьмидесятые годы стали прощанием с послевоенной эрой социал-демократического реформизма, проводившегося профессионалами на государственной службе, эрой, когда государственный сектор воспринимался как ответ находившемуся в упадке частному сектору. Но за годы правления Тэтчер и Рейгана ученые и идеологи перевернули логику мышления, представив частный сектор ответом обрюзгшему, не

работающему государственному. Надежда на государственных профессионалов, которые распределяют общественные блага, следуя туманным идеалам равенства, уступила дорогу идее о рынке как панацее.

В это время свое триумфальное шествие начал новый класс частных профессионалов и экспертов. Их не заботит справедливое перераспределение социальных благ. Вместо этого они применяют анализ стоимости и прибыли для расчета моделей эффективности и разрабатывают новые бизнес-концепции для организации социального обслуживания при минимальных затратах. В результате контракты на оказание общественных услуг получили подрядчики, сделавшие предложения по заниженным ценам, а затем повысившие оплату за их предоставление; многие государственные департаменты были распущены или заменены новыми группами «постполитических» менеджеров среднего звена под управлением технократов и профессиональных администраторов, деятельность которых не отличается особой прозрачностью.

Сегодня можно сказать, что кризис 1970-х стал своего рода поворотным моментом. Он открыл большие возможности для профессионалов нового типа. Любой кризис служит теплицей для взращивания новых профессионалов и внедрения в государственное управление «экспертов» (с политикой якобы совсем не связанных) по решению проблем. Как обычно, Соединенные Штаты Америки оказались надежным испытательным полигоном. В 1970-х отделы социального обеспечения стали не только склоняться к рыночным решениям, но и использовать методы, разработанные независимыми аналитическими центрами (think tanks). Аналитические центры и бизнес-консультанты десятилетиями давали советы по управлению американским корпорациям, теперь же они обратили свое внимание на то, как правительства должны управлять и ограничивать собственную власть, а также как им стоит преобразовать систему социального обеспечения.

Одно из первых решений, предложенных аналитическим центром, было применено в период финансового спада в Нью-Йорке. В 1970 году мэр города Джон Линдсэй нанял корпорацию RAND, аналитический центр из Санта-Моники, чтобы выяснить, как можно сэкономить на Пожарном департаменте города. Вооруженные компьютерами аналитики RAND занялись разработкой общегородской модели пожаров, позволявшей определить наиболее эффективное размещение пожарных частей, и – в соответствии с этим – планом перераспределения государственных средств. Данная программа по сокращению бюджета стала частью федеральной стратегии, известной как «запланированное сокращение» (planned shrinkage): целенаправленное урезание финансирования тех частей города, которые больше не считались экономически «жизнеспособными». «Сокращение» было кодовым названием для организованной ликвидации по всей стране «плохих» районов, содержание которых было убыточным.

Корпорация RAND появилась в конце 1940-х на базе компании Douglas Aircraft и первоначально специализировалась на военных заказах. Она была штабом высокопоставленных ученых и технократов, включая десятки нобелевских лауреатов. Там работали математики и физики, принимавшие участие в разработке атомной программы США, фаустианцы, которые создали первую в мире атомную бомбу и первый прототип современного компьютера. Особенностью корпорации RAND было использование «системного анализа» – образа мышления, который мог заменить беспорядочную политику гражданских властей холодной рациональностью расчетов, проведенных самыми светлыми умами в стране.

Терзаемый пожарами Южный Бронкс стал лабораторией RAND. Основанные на «теории игр» модели показывали,

где, когда и как в Бронксе они случались. Измеряя отрезки времени между телефонным звонком и прибытием пожарной машины, аналитики RAND могли определить, насколько быстро или медленно реагировали экипажи машин Пожарного департамента. Основываясь на том, какие зоны получали самую быструю или, наоборот, медленную помощь, RAND выясняла, какие пожарные станции действовали наименее эффективно, и признавала их содержание невыгодным. Другими словами, корпорация RAND определяла, какие станции можно прекратить финансировать из государственного бюджета. Хотя, как объясняет Джо Флад в своей замечательной книге «Пожары», скорость реагирования была некорректным критерием измерения успешности пожарных операций [4] .

4

Flood J. The Fires: How a Computer Formula, Big Ideas, and the Best of Intentions Burned Down New York City – and Determined the Future of Cities. N. Y.: Riverhead, 2010.

Название одной из глав книги Флада многое говорит о недостатках «научного» подхода RAND: «Измеряя неизмеримое». Счетоводы выбрали время реагирования, ведь его можно было легко измерить. Но этот показатель слабо отражает специфику работы пожарных. Корпорация RAND не учитывала влияние дорожного движения на время реагирования, хотя речь шла о городе с самыми перегруженными в стране дорогами. Также RAND предполагала, что каждый экипаж выезжал на вызов непосредственно с пожарной станции. Но в Бронксе такое случается редко, ведь часто все экипажи оказываются одновременно заняты тушением пожаров в разных частях района.

Статистическая выборка RAND была «нерепрезентативна и плохо подготовлена», утверждает Флад. В процессе работы над картой компания отказалась от необходимого полевого наблюдения, сочтя его «слишком трудоемким». Она заявила, что «во многих аспектах планирования расхождения в данных можно проигнорировать». Самым же компрометирующим оказалось то, что модели, разработанные RAND, «пали жертвой того, что технократы должны бы предотвращать: политических манипуляций. Однако результаты исследований RAND не нужно было подтасовывать – они и так были теми, что нужны политикам».

«Не хулиганы сожгли Бронкс, – утверждает Флад. – Это сделали эксперты». Целью RAND было создать прецедент того, что сегодня стало нормой по всему миру: «использовать математическую точность компьютерного моделирования и системного анализа, уже совершившую революцию в военной стратегии, чтобы превратить коррумпированную, закрытую и невосприимчивую бюрократию в упорядоченную, беспристрастную технократию. ‹…› Поэтому все старались не замечать, как после закрытия перегруженных работой пожарных станций сгорели дотла целые кварталы».

Рассредоточенной массе несогласных трудно соперничать с организованными экспертами. Последние имеют привычку обвинять первых в том, что они всего лишь «любители» и являются врагами прогресса. Еще одним примером выступления против общественной сферы служит «запланированное сокращение», детище Роджера Старра (1918–2001), развернувшееся также в 1970-х годах в Нью-Йорке. В разные периоды своей жизни Старр возглавлял жилищный департамент Нью-Йорка, вел колонку о городском развитии в газете The New York Times, был исполнительным директором Совета жителей Нью-Йорка по жилищному строительству и планированию, спонсируемой застройщиками некоммерческой организации, которая существует и сегодня. Старр, получивший образование в Йельском университете, был аристократом-интеллектуалом, троцкистом, превратившимся в неоконсервативного правого. Всю карьеру он трудился над тем, чтобы выставить себя голосом здравого смысла, простым парнем, которому удалось преодолеть бюрократические препоны.