Made at Intel: Сделано в Intel
Шрифт:
Тем временем мои соседи берут свои приборы и начинают ими довольно ловко орудовать. Минуты через три я понял что даже «собезьянничать» их движения не могу. Эх, надо было в Букингемском дворце родиться, а не на Мончаге [48] …
Но все же падать лицом в грязь сразу не хочется, начал вспоминать все, что я знаю о светских раутах. Вспомнил ровно одну вещь. Как мой бывший интеловский босс Христос Георгиопулос живописал приём у мэра Шанхая. Как посадили его по правую руку от сановной особы и подали морской огурец. Эту еду китайцы считают деликатесом, а европейцев она приводит в ужас. «Is smells like something, that is dead for a week. Laying all the time on the Sun [49] …» – так это охарактеризовал
48
Мончегорская улица в Нижнем Новгороде.
49
Это пахнет чем-то, что уже неделю как мертво. И все время лежало на солнце (англ.).
– Ну и что ты сделал? – спросил я Христоса.
– Что-что. Зажмурился и съел морского огурца. Противно, конечно, но вроде бы без последствий, – ответил он.
И пока я вспоминал эту историю, меня осенило – Китай!
– Эй, гарсон, – окликнул я официанта.
– Чего изволите? – рядом со мной вырос двухметровый малый во фраке.
– Обеспечь-ка мне, любезный, два комплекта палочек. Я, знаешь ли, в Китае учился. И с тех пор все ими привык есть.
– Сию секунду, – детина исчез, и через минуту я получил желаемое.
Настроение моё улучшилось, и я начал ковырять форелину четырьмя палочками. Две в левой руке и две в правой. Вообще-то на светских раутах не принято пялиться на соседей, но пару удивлённых взглядов я все-таки на себе поймал. В принципе, я довольно неплохо управляюсь с палочками, но понятия не имею, как ими есть рыбу согласно высокому этикету. Но фишка в том, что за тем столом этого не знал НИКТО. Так что ушёл я со званого ужина полуголодный, но в грязь лицом не рухнул.
Много позже я узнал, что однажды в аналогичную западню с рыбой и приборами попал Юрий Гагарин на приёме у английской королевы. Но ему даже и креативить ничего не надо было, он вполне мог позволить себе есть эту рыбу руками. Он же ГАГАРИН…
Acquisitions [50]
Cегодня речь пойдет об М&A активности компании, которую ваш покорный наблюдал в течение 20 с хвостиком лет. Тема поглощений неисчерпаема, и если рассматривать ее досконально, получился бы многотомный труд. Я все же сосредоточусь на событиях, в которых мне непосредственно приходилось принимать участие. Даже несмотря на это материал получился довольно большой и пришлось разбить его на две части. Сегодня мы поговорим о «теоретических основах M&A», а в следующий раз разберем конкретные знаковые для России и «Интел» примеры. Будучи внутри, я был склонен считать, что в плане приобретения компаний Intel – худшая корпорация в мире. Сейчас радикализма поубавилось, но в целом отношение не поменялось. Из нескольких десятков попыток удачными я могу назвать считанные единицы. Почему так получилось, попытаемся сейчас разобраться.
50
Приобретения (англ.).
«Инженерный капитализм»
В целом, приобретение компаний, безусловно, правильный путь развития корпорации. Учебники по экономике как бы говорят нам о том, что путем M&A компания быстрее всего может получить недостающие компетенции, рыночные ниши, сферы влияния. Только Intel мне напоминал компанию инженеров, которые учебников-то начитались, но вот так и не стали капиталистами. Ибо инженерное начало из души не вытравишь. Впрочем, отношение инженерной компании к M&A активностям было окрашено (иногда неоправданно) высоким пиететом. Люди, участвовавшие в сделках по приобретению компаний, ценились, и карьера их быстро шла в гору. Был у меня один такой ушлый приятель, звали его Сандип. Когда-то неплохой инженерный менеджер, он быстро раскусил фишку с M&A и попал в обойму к Renee James. Которая тогда пыталась строить в Intel бизнес (да и свою карьеру) на сервисах. Одно приобретение, другое – и вот мой приятель уверенно встал на путь к вице-президентству.
– А ты, Валер, все так и ковыряешься с битиками и байтиками?
– Угу.
– Бросай это. Ты же вроде паренек неглупый. Давай к нам, у нас куда интереснее.
– Да я бы и рад в рай, Сандип, да грехи не пускают. К тому же в России аквизишены происходят, дай бог, раз в пятилетку…
Однако вице-президентом товарищ мой так и не стал (по крайней мере, пока). Renee Intel покинула, и сервисный бизнес постепенно заглох. Но главное даже не это, а то, что между «Интелом» и новоприобретенными компаниями произошло «взаимное отторжение». И так бывало довольно часто. Поскольку у любого M&A есть…
Обратная сторона медали
На практике процесс приобретения компаний сталкивается с рядом серьезных препятствий, которые на начальном этапе хронически недооцениваются. Потому что если оценивать их правильно, примерно половина сделок M&A не состоялась бы. Трудности можно разделить на три группы примерно так.
Для того чтобы ввязаться в сделку, перво-наперво нужно ответить на вопрос: «А зачем вообще компания A покупает компанию B?» Увы, даже на этот вопрос далеко не всегда есть четкий и прозрачный ответ. Обычно это некая смесь корпоративной стратегии, тактики, а также чьих-то карьерных и финансовых амбиций. И соотношение этих компонент может быть очень и очень разным. Если смотреть на вопрос с точки зрения чистой теории, то аквизишены можно подразделить на три типа:
1. Компетенции (или, проще говоря, «люди на вес»). Как правило, в этом случае осуществляется не честный аквизишен (ибо долго и геморно), а так называемый hiring action [51] , когда одна компания массово нанимает сотрудников другой (частично или полностью) и выплачивает компенсацию учредителям последней.
2. IP и технологии – здесь тоже формального аквизишена не происходит, просто в сделку в дополнение к людям входят патенты, коды, know how и т. п.
3. Бизнес – тут деваться некуда, надо продираться через тернистую процедуру покупки компании. С этим по возможности стараются не связываться, поэтому, несмотря на несколько сотен сделок в области M&A, официальный лист покупок «Интел» насчитывает всего лишь пару десятков компаний.
51
Действие по найму (англ.).
«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», – скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.
Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов), наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.
– Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!
– Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в «Интеле» трудишься?
– Так точно. А ты где нынче?
– Да вот, заделался CTO в один стартапчик.
– Красавец. А что за стартапчик-то?
– Да здесь, в Силиконовой долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.
– Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?
Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу [52] и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип – к руководителям своего бизнес-подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.
52
Популярное индийское блюдо.