Made at Intel: Сделано в Intel
Шрифт:
Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приобретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и, может быть, Soft machines). Изредка – удачные приобретения целых продуктов, например, Simics. И почти никогда – успешное приобретение целого бизнеса.
Это, наверно, наименьшая из всех проблем. Недостатком кэша «Интел» на моей памяти не страдал никогда. Конечно, случались отказы из-за жадности собственников приобретаемых компаний, но очень редко. Иногда люди отказывались потому, что сами хотели развивать свой бизнес. Тоже нечасто. Разные трудности юридического порядка время от времени случаются. Но тут надо понимать, что M&A – это огромная кормушка. Вокруг нее пасется масса людей: собственники и приобретатели компаний, банкиры, юристы, лоббисты и просто предприимчивые ребята. А когда у потенциальной сделки столько интересантов, она неизбежно идет на лад. Все проблемы рано или поздно решаются.
А вот это основной подводный камень. Редкому приобретению «Интел» удалось счастливо его избежать. Здесь целый ворох связанных друг с другом проблем. Обозначу основные.
О религиозности Intel я уже писал. «Ортодоксальная вера» отторгает любые несовместимые с х86 продукты. Именно поэтому идеи Бабаяна имели в конторе весьма ограниченный успех. Поэтому же приобретение Nervana было изначально обречено. Возможно, «Интел» все же извлек кое-какие уроки из своих неудач, и позднейшие приобретения – Movidius и Habana – выглядят более жизнеспособными. Но надолго ли – покажет только время.
Она, наверно, заслуживает целой отдельной главы. Корпоративная культура определяет массу вещей (проще сказать – все) в жизни компании. Тем не менее я столкнулся с некоторыми трудностями, пытаясь дать ей внятное определение. Моя первая попытка звучала как «привычка к внутрикорпоративным процессам». Но это лишь небольшая часть. Скорее, корпоративная культура – это клей, пронизывающий все слои корпоративной жизни. И делающий корпорацию корпорацией. Клей прозрачный – ты настолько к этой культуре привык, что в повседневной жизни ее просто не замечаешь. Она проявляется только во взаимодействии с внешним миром. И приобретение других компаний – это, наверно, самый яркий пример такого взаимодействия. Как сказал один мой американский коллега: «Intel is machine, which makes everything looking like Intel [53] ». Корпорация навязывает свою культуру приобретаемым компаниям. Но поверьте, у нее просто нет другого выхода, если мы хотим, чтобы сотрудники в Канаде и Шри-Ланке разговаривали «на одном языке». Корпоративная культура и есть этот самый язык. Но приспосабливаются к нему не все и не сразу. Мне кажется, что успех приобретения NSTL объясняется тем, что на тот момент наша конторка состояла из молодых ребятишек вроде меня. Когда тебе 20 с хвостиком, не надо ничего «ломать» в своей голове. А вот людям с кой-каким жизненным опытом приходилось намного сложнее. Я сам понял это только тогда, когда перешел из Intel в Huawei.
53
Intel – это машина, которая делает все похожим на Intel (англ.).
Это еще один радикальный сдвиг парадигмы, к которому очень тяжело привыкнуть. Ибо компании не существуют ради людей, они не существуют ради великих идей, они существуют исключительно ради денег. И все эти конторы, купленные «Интелом», вели какой-то свой бизнес. У них были какие-то свои кастомеры и они как-то к ним приспосабливались. А теперь они стали винтиками в огромном механизме под названием Intel. И основным мерилом их успеха становятся не заработанные деньги, а соответствие корпоративным стратегиями. А это совершенно другая игра.
54
Бизнес против стратегии (англ.).
По статистике, 90 % лидеров приобретаемых компаний покидали «Интел» в течение двух лет после приобретения. Этим людям несть числа, из россиян, пожалуй, назову Александра Дроздова (Soft Machines), Ивана Голосова (Unipro) и Владимира Волконского (MЦСТ). Уход лидеров – в общем, закономерная тенденция. Они были все же по большей части бизнесменами, а бизнес после приобретения чаще отходил на второй план. Кроме того, они привыкли принимать все решения своих компаниях, а в «Интел» просто оказывались одними из многих. Кто-то принимал это и тихо покидал заведение после интеграции приобретения, разумеется, не забыв забрать свой «золотой парашют». Кто-то, впрочем, пытался продолжить карьеру в Intel, но ни одного успешного примера я не вспомню. Дело в том, что рано или поздно эти лидеры сталкивались на узких дорожках фирмы c «корпоративными окопными бойцами», людьми с колоссальным внутриинтеловским опытом вроде уже полюбившегося читателям Сандипа или вашего покорного слуги. И шансов
«Советские газеты»
Я никак не могу допилить главу про покупки «Интелом» других компаний. В последние недели то вдохновения не хватает, то сил, то настроения, а то банально времени. Но книжка сама себя не напишет, а значит, надо прилагать какие-то усилия. Поэтому сегодня вашему вниманию предлагается коротенький опус, который позволит автору «размять руку», а вам узнать кое-что из жизни больших корпораций.
– Никогда не читайте советских газет перед едой, – советовал профессор Преображенский.
– Так ведь других нет, Филипп Филиппович, – возражали ему.
– Тогда никаких не читайте.
Герою «Собачьего сердца» вторил мой коллега Jim Curley (Кудрявый Джимми): «Никогда не читайте советских газет. Ни правды – в «Известиях», ни известий – в «Правде». Причем говорил он все это на чистом русском языке. Все-таки в советские времена учили в школах неплохо. Даже если это были американские разведшколы.
Я, однако, сегодня о том, что корпоративные новости, в сущности, мало чем отличаются от советских газет. В бытность свою в «Интел» я дополнил булгаковский афоризм таким образом: «Никогда не читайте корпоративных газет. А если читаете – сразу переходите в колонку некрологов. Только там вы, возможно, найдёте немного правды». Organizational announcements [55] в «Интел» – это настоящий кладезь информации. Как человек, который 20 лет внимательно читал «корпоративные некрологи», могу сказать, что там важно все – кто, куда, когда, почему… Мало того, важно, каким тоном написано и даже какими словами. Общих правил, в принципе, нет. Но статистика говорит, что есть вероятностные законы.
55
Организационные объявления (англ.).
Ну вот, например, я читал: «with deep regret we announce that X is about to leave Intel [56] ». Скорее всего, это означало, что X покидает компанию по своей воле (и, возможно, даже уходит к прямому конкуренту), и «Интел» от этого ни фига не счастлив.
А вот если я видел что-то типа: «with mixed feelings we inform you [57] …», то это почти наверняка значило, что чела «ушли по перформансу».
56
С глубоким сожалением мы сообщаем, что X собирается покинуть Intel (англ.).
57
Со смешанными чувствами мы сообщаем вам (англ.).
Хуже всего были сухие анонсы без эмоций. Типа «Hereby we inform you, that Y leaves Intel next week [58] ». Как правило, за этим стояла какая-то тёмная история, связанная с нарушением Code of Conduct [59] , а то и чего похуже. Но я такое всего несколько раз за 20 лет видел.
Иногда случались «инновации» (которые охотно подхватывались людьми рангом пониже). Многие, наверно, помнят израильтянина Дади Перльмюттера как одного из создателей Core Architecture и директора Intel Architecture Group. В 2013-м после ухода Пола Отеллини Дади всерьез претендовал на пост СЕО Intel. Но не сумел выиграть «предвыборную гонку» у Брайана Крзанича.
58
Настоящим мы сообщаем вам, что Y покидает Intel на следующей неделе (англ.).
59
Code of Conduct (англ.) – основной кодекс поведения в Intel.
«Анонс по Дади» звучал так (помню почти дословно): «We inform you that Dadi Perlmutter has resigned as General Manager of Intel Architecture Group. His next big contribution to Intel to be announced soon [60] ». Это, по сути, означало, что человека лишили власти и «подвесили в воздухе». То есть предоставили выбор – продолжить карьеру в Intel на существенно менее значимой должности или податься наружу. При такой постановке вопроса неудивительно, что в качестве his next big contribution to Intel Дади выбрал компанию Mellanox. А сама фраза из анонса стала корпоративным мемом и приобрела репутацию «черной метки».
60
Сообщаем вам, что Дади Перльмюттер подал в отставку с поста генерального менеджера Intel Architecture Group. О его следующем крупном вкладе в Intel будет объявлено в ближайшее время (англ.).