Маркетинговые войны
Шрифт:
Это является большой ошибкой, особенно во фланговых маневрах. Старинная военная аксиома гласит: закрепляй успех, а от неудач избавляйся.
Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные.
А должно быть наоборот. Неудачников нужно пристрелить, а их «порцию бензина» передать тем товарам-танкам, которые действительно обеспечивают прогресс.
Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь
Но многие компании в силу некоторых причин скорее эмоционального, нежели экономического плана, не умеют обращаться с успехом. Они не думают о будущем и тратят все свои маркетинговые средства на исправление стратегических ошибок прошлого.
Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку». Вам следует нацелиться на победу, причем на крупную победу.
Слишком часто компании в своей маркетинговой деятельности делают упор на защиту старых товаров и рынков, тратя на это много усилий и времени. Подкреплению успеха уделяется мало внимания. Они боятся неудач.
Лучшее время для создания сильной позиции – в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится.
Самые успешные фланговые атаки последних лет (чистящее средство Fantastik, зубная паста Close-Up, пиво Lite) характеризуются крупными затратами, сделанными до того, как они принесли успех, а не после.
Успех порождает успех. Необходимо использовать своей маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами.
А что, если для закрепления результатов успешной фланговой атаки у вас нет средств? Такое вполне возможно во многих областях – автомобильной, пивоваренной, компьютерной (эти три быстрее всего приходят на ум, но есть и другие).
В таком случае вам, возможно, не следовало предпринимать фланговую атаку. Вместо нее надо было начать партизанскую войну.
История маркетинга полна описаниями фланговых атак, которые в начале были успешными, но в итоге заканчивались ничем именно из-за недостатка средств.
Помните Altair – первый в мире персональный компьютер, выпущенный в 1975 году компанией MITS? Но у нее не было средств для поддержания своей новинки, поэтому в 1977 году компания была продана одной многопрофильной компании, в которой она поблекла и через 2 года прекратила свое существование.
Всего за 4 года она прошла путь от пионера в своей отрасли до пастбища (Эд Роберте, основатель MITS, использовал прибыль от выпуска Altair для покупки фермы в Джорджии).
Во многих отношениях Altair стал жертвой собственного успеха. Огромный рынок, который он создал, привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда большими ресурсами.
У большинства компаний никогда не будет возможности выйти на рынок со своим персональным компьютером. Им приходится иметь дело с обыденными товарами. Как определить возможность для флангового маневра в вашей товарной категории? Давайте рассмотрим несколько типичных маневров.
Самая очевидная форма фланговой атаки – использование низкой цены. Преимущество этого подхода заключается в наличии рынка. В конце концов, каждый хочет сэкономить деньги. Тем не менее трудно делать деньги, снижая цены.
Весь фокус заключается в снижении цен там, где покупатель этого не сможет или просто не захочет заметить.
Пятнадцать лет назад компания Days Inn атаковала Holiday Inn в самом слабом секторе рынка мотелей. Сегодня Days Inn является восьмой по величине сетью отелей и мотелей в Америке и одной из самых прибыльных в отрасли.
Компания Budget атаковала фирмы Hertz и Avis в секторе рынка проката дешевых автомобилей. Сегодня Budget соперничает с National за третье место на рынке. Помните принцип №З? Budget была первой и стремительно расширялась. Теперь у нее более 1200 филиалов в 37 странах мира. Это быстрое преследование дает возможность компании держаться впереди таких дешевых конкурентов-имитаторов, как Dollar, Thrifty и Eco№-Car.
В 1975 году компания под названием Savin захватила врасплох Xerox, выпустив на рынок небольшие и недорогие копировальные аппараты, изготовленные в Японии фирмой Ricoh. Вскоре после этого Savin начала хвастать в своей рекламе тем, что продала в Америке этих аппаратов больше, чем Xerox и IBM вместе взятые.
В области воздушных перевозок PEOPLExpress, стратегия которой не предусматривает излишеств, летает высоко, и цены у них классически низкие.
Психолог Роберт Сальдини рассказывает о ювелирном магазине в Аризоне, где не могли продать часть изделий из бирюзы. Перед тем как отправиться в дальнюю поездку, владелица магазина нацарапала своему старшему продавцу записку: «На все, что находится в этом ящичке, назначь цену Х 1/2», надеясь избавиться от украшений пусть даже себе в убыток. Спустя несколько дней, когда она вернулась, украшения были проданы. И благодаря, собственно, тому, что продавец неправильно понял небрежно написанное послание, не снизил цену наполовину, а удвоил ее.
Для многих товаров высокая цена является преимуществом. Она увеличивает их престиж. Духи Joy, например, рекламируются как «самая дорогая парфюмерия в мире». Для этих духов цена является преимуществом.
Существует множество вариантов фланговых атак высокой ценой. Возьмем, к примеру, попкорн. В 1975 году компания Hunt-Wesson потратила $6 млн на рекламу попкорна Orville Redenbacher's Gourmet Popping Corn. (Вся категория попкорна в том году принесла от продаж только $85 млн.)
Попкорн Orville Redenbacher's был дороже в 2,5 раза по сравнению с ведущими фирмами, и дела компании пошли в гору. Через 4 года ее попкорн стал маркой №1 в стране, несмотря на то, что девиз на упаковке гласит: «Самый дорогой попкорн в мире».