Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности

Хансен Мортен

Но с таким распределением ресурсов возникают две трудности. Первая ваша проблема – это попытка угнаться за несколькими зайцами. Ни Бишоп, ни Скотт не могли уделять достаточно времени и усилий тому, чтобы как следует выполнить хотя бы одну из своих задач. Бишоп с трудом выполняла заказы всех своих клиентов, а Скотт не смог купить хороших пони. Мы обладаем ограниченным объемом внимания, которое можем уделить нашим обязанностям. Как остроумно заметил экономист, лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон: «Богатство информации создает нищету внимания» [31] . Чем больше дел мы берем на себя, тем меньше времени мы можем им уделить и тем хуже мы будем заниматься каждым из них.

31

Herbert A. Simon, “Designing Organizations for an Information-Rich World” in Computers, Communication, and the Public Interest, ed. Martin Greenberger (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1971), 40–41.

Ловушка сложности

Вторая проблема с расширением масштаба деятельности заключается

в том, что я называю ловушкой сложности. Направляясь к Южному полюсу, капитан Скотт не только должен был разобраться с несколькими способами транспортировки, ему также приходилось разбираться с их взаимосвязями, что было особенно сложно, потому что они двигались с разной скоростью.

Координация приоритетных задач требует мыслительных усилий. Многие считают, что многозадачность эффективна, но исследования показывают, что быстрое переключение между двумя делами – например, попытка одновременно читать почту и слушать доклад коллеги – уменьшает эффективность в обоих делах. Каждый раз, когда вы переключаетесь, ваш мозг должен бросить одно дело и приспособиться к другому.

Анализ 58 280 дел, рассмотренных судами в Милане, показал, что итальянские судьи, которые работали над многими делами одновременно (то есть проявляли многозадачность), тратили больше времени на их рассмотрение, чем те, кто работали над ними последовательно. Разница оказалась потрясающей: самый медленный судья тратил в среднем 398 дней на то, чтобы закрыть все дела, а самому быстрому было нужно «всего» 178, то есть меньше половины времени. (У всех была одинаковая нагрузка, и дела распределялись случайно, так что ситуации были сравнимыми.) Исследователи установили, что повышение многозадачности на 50 % приводило к увеличению числа дней, необходимых для рассмотрения дел, примерно на 20 %. Переключение с дела на дело затягивало работу [32] . Другие исследования показали, что переключение между задачами может снизить продуктивность на 40 % [33] .

32

Если говорить точнее, они установили, что сокращение многозадачности на 8 % приводило к повышению скорости обработки дел на 3 %. Как написали исследователи: «При среднем распределении открытых дел (127) на десять меньше новых открытых дел в квартал (сокращение перехода от дела к делу на 8 %) сокращает длительность рассмотрения назначенного дела на 8,6 дня (3 %-ное улучшение, учитывая среднюю длительность в 290 дней). Экстраполируя их результаты, мы можем умножить эти цифры на 6, с 8 % до 50 % (то есть сократить многозадачность в два раза), что соответствует шестикратному увеличению производительности с 3 % примерно до 19 % (около 20 %). Decio Coviello, Andrea Ichino, and Nicola Persico, “The Inefficiency of Worker Time Use,” Journal of the European Economic Association 13, no. 5 (2015): 906–947. Смотрите также Andrew O’Connell, “The Pros and Cons of Doing One Thing at a Time,” Harvard Business Review, January 20, 2015.

33

Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer and Jeffrey E. Evans, “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching,” Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 27, no. 4 (2001): 763–797. В этом исследовании ученые выяснили, что студентам требуется куда больше времени на решение сложных математических задач, когда им приходится отвлекаться на другие задания. Согласно Мейеру, многозадачность может сократить скорость работы на 40 %. Смотрите “Multitasking: Switching Costs”, American Psychological Association, March 20, 2006, по состоянию на 20 февраля 2017, https://www.apa.org/research/action/multitask.aspx/.

Ловушка сложности разрушает компании. Во имя прогресса мы ставим перед собой все больше целей, приоритетов, задач, принимаем все больше показателей, контрольных цифр, участников команд и так далее. Но все это лишь увеличивает сложность, проявляющуюся в количестве пунктов в наших списках и числе связей между ними. Неудивительно, что в нашем опросе целых 65 % участников согласились с тем, что компания, в которой они работают, устроена слишком сложно: «В ней слишком много отделов, правил, процедур и планов, которые требуют координации».

Не нужно наваливать на себя больше дел, чтобы преуспеть. Существует более правильный способ работать, который поможет избежать погони за несколькими зайцами и ловушки сложности. Если мы выберем только несколько задач и сосредоточимся на том, чтобы добиться в них максимума, мы сможем работать наилучшим образом. Но как добиться такой концентрации на рабочем месте?

Массаж для осьминога

Последние пятьдесят лет Дзиро Оно, которому сейчас девяносто один год, управляет рестораном Sukiyabashi Jiro, запрятанным под переходом метро в Токио. Деревянная дверь открывается в коридор, напоминающий заштатную контору [34] . Меню тоже может вас разочаровать – его нет. Дзиро подает двадцать суши десяти гостям, рассевшимся вокруг его крошечного прилавка. Здесь нет аперитива, нет темпуры, нет гарниров. Даже туалет придется искать снаружи, на станции метро. Судя по описанию, это заведение – жалкая дыра.

34

“2 photos for Sukiyabashi Jiro”, Yelp, последнее обновление 22 января 2016, http://www.yelp.com/biz_photos/%E3%81%99%E3%81%8D%E3%82%84%E3%81%B0%E3%81%97%E6%AC%A1%E9%83%8E-%E4%B8%AD%E5%A4%AE%E5%8C%BA?select=AVt9FtTaOvRic25kRNptCA&reviewid=INi0Hf2mbjYnVTe6OdDPiw.

Так бы и было, если бы суши не получались настолько восхитительными. Дзиро считается лучшим суши-шефом в мире и получил не одну, не две, а три – максимальное количество – звезд Мишлен. Он посвятил свою жизнь подготовке сета из двадцати суши. Но не выбор этого крошечного сета сделал его великим мастером. А то, как

он готовит этот сет.

Потрясающий документальный фильм 2011 года «Мечты Дзиро о суши» показывает, как Дзиро готовит [35] . Утром его старший сын, который учился у отца тридцать лет, отправляется на рыбный рынок, чтобы выбрать один совершенный кусок тунца. Не один из лучших кусков. Нет. Лучший на всем рынке. Если Дзиро не сможет получить самый лучший кусок тунца, он вообще не будет в этот день покупать тунца. Как же можно стать лучшим суши-шефом, если у вас нет самого лучшего куска рыбы?

35

«Мечты Дзиро о суши», режиссер Дэвид Гелб (New York: Magnolia Home Entertainment, DVD: 2012). Дзиро Оно было восемьдесят пять лет, когда снимался этот фильм.

Затем приходит время готовить осьминога. Дзиро делает осьминогу массаж руками, это часть подготовки, благодаря которой мясо становится мягким. Но как долго нужно делать массаж? Раньше Дзиро делал массаж осьминогу тридцать минут, но потом выяснил, что осьминог достигает особенной нежности, если его массировать 40–50 минут. Эту задачу он передал своему ученику.

Другой ученик, который работает в ресторане десять лет – первые восемь лет он мыл и подготавливал к разделке рыбу, – получил повышение, теперь он готовит омлет для суши. Но Дзиро заставил его приготовить 200 – двести! – омлетов, прежде чем ему было дозволено приготовить первый омлет для посетителей. Когда вы делаете всего двадцать суши, вы можете позволить себе зациклиться на их качестве. Дзиро не просто говорит: «Давайте сделаем двадцать симпатичных суши». Нет. Он выкладывается по полной над каждым кусочком рыбы. И он потратил всю жизнь на достижение совершенства.

Одержимость совершенством может проявляться в разных формах, в зависимости от вашей работы. Какой-нибудь продавец в Nordstrom [36] может обзвонить пять разных магазинов сети, чтобы найти свитер именно того размера и цвета, который нужен покупателю, убедиться, что свитер доставили на дом, а потом позвонить покупателю и спросить, подошел ли он. Агент по недвижимости может потратить час на то, чтобы пролистать сто фотографий дома, который она выставляет на продажу, выбирая ту единственную, идеальную, что достойна публикации на сайте компании. Учительница младших классов, готовясь к урокам на завтра, может заново повторить план занятия, хотя преподает уже двадцать лет.

36

Nordstrom – американская розничная сеть, известная высоким качеством обслуживания. Прим. ред.

Такие люди стремятся к тому, чтобы качество их работы было исключительным. Отменное качество – и неважно, воплощается ли оно в интуитивном интерфейсе для смартфона, безукоризненном обслуживании в магазине или отменно мягком кусочке осьминога, – требует длительных усилий и фанатичного внимания к деталям [37] .

Достижение такого качества требует одержимости и концентрации.

Мы часто пренебрегаем одержимостью в своей повседневной жизни, рассматривая ее как опасное или деструктивное качество. Но одержимость может быть и продуктивной силой.

37

Начав мое исследование, я не понимал, как важна эта часть работы. Я опубликовал статью, написанную в соавторстве с моим коллегой Мартином Гаазом в журнале Administrative Science Quarterly, в которой мы демонстрировали преимущества концентрации. Мы изучили сорок три группы участников в большой консалтинговой компании и обнаружили, что команды, которые публиковали меньшее количество электронных документов по меньшему числу тем в информационной базе данных компании, получали больше пользовательских просмотров, и мы пришли к выводу, что эти дополнительные просмотры были вызваны высокой репутацией авторов. Мы назвали это стратегией «меньше значит больше». Но мы не учли самый важный аспект работы над качеством. Узнав о суши Дзиро и о походе Амундсена на Южный полюс, я вернулся к исследованию и пересмотрел его. Я выяснил, что консультанты, которые концентрировались на своей работе и преуспевали, также были одержимы качеством. Они тщательно проверяли каждый документ, который они публиковали, и отбрасывали куда большее число документов. Так, одна команда отказалась от 80 % подготовленных материалов. Morten Hansen and Martine Haas, “Competing for Attention in Knowledge Markets: Electronic Document Dissemination in a Management Consulting Company,” Administrative Science Quarterly 46 (2001): 1–28.

Мастерство на работе, в искусстве и науке требует одержимости качеством и исключительного внимания к деталям. «То, что многие авторы спокойно сохранили бы в гораздо большем объеме, – отмечал Эрнест Хемингуэй, – я превращаю в крохотную драгоценность» [38] . Альфред Хичкок сделал более семидесяти дублей, чтобы довести до идеала сцену в душе в фильме «Психо» [39] . Чтобы создать свой знаменитый пылесос, Джеймс Дайсон собрал 5000 прототипов. Ему потребовалось на это пятнадцать лет. Вот это одержимость! [40]

38

Эрнест Хемингуэй, «Кредо человека», Иностранная литература, 2, 2000. По состоянию на 23 мая 2018, http://magazines.russ.ru/inostran/2000/2/heming.html.

39

“Nail-Biting Allowed: Alfred Hitchcock’s 10 Most Memorable Scenes,” Time, November 16, 2011, по состоянию на 4 марта 2017, http://entertainment.time.com/2012/11/19/spellbinder-hitchcocks-10-most-memorable-scenes/slide/the-shower-scene-in-psycho/.

40

Fred Whelan and Gladys Stone, “James Dyson: How Persistence Leads to Success,” Huffington Post, December 15, 2009.